Последнее время в теории и практике менеджмента все
более пристальное внимание уделяется не столько практическим навыкам
ведения бизнеса, сколько личностным характеристикам менеджеров. На
ранних этапах карьеры, овладев основами маркетинга, стратегического
планирования, бюджетирования и т. д., молодые и талантливые менеджеры
пробивают дорогу наверх своей энергией, способностью принимать
нестандартные решения, напором, умением достигать высоких результатов.
Как правило, таких сотрудников замечают топ-менеджеры или собственники
компаний и всячески содействуют им в дальнейшем карьерном росте,
предлагая ответственные, высокие посты. И очень часто подобные решения
приводят к негативным последствиям не только для компаний, но и для тех
«молодых и талантливых», которых слишком рано ангажировали на высокий
пост.
В большинстве случаев, собственники или топ-менеджеры компаний отдают
предпочтение умным, талантливым, в некоторой степени агрессивным
сотрудникам, как правило, уделяя больше внимания результативности их
работы, нежели их эмоциональной и психологической зрелости. Принимая
решение о назначении молодого менеджера на пост, например,
вице-президента, собственники компаний руководствуются не только
профессиональными соображениями, но и тем, что невозможность продвижения
именно по карьерной лестнице вынудит ценного сотрудника перейти в другую
компанию. Впрочем, риски от потери сотрудника и его полного
несоответствия новой должности зачастую могут быть несопоставимыми.
Нередко, продвигая молодого менеджера и будучи в какой-то степени
очарованным его талантами и способностями, собственник компании видит в
нем «раннюю версию» себя самого, однако диаметрально противоположным
является мнение сотрудников и коллег о новом топ-менеджере. Болезнь
карьерного роста заключается в том, что, заняв новую должность, молодой
талант продолжает фокусироваться на своих личных амбициях и достижении
поставленных целей, обращая все меньше внимания на своих коллег,
подчиненных, на стиль общения с ними, на свое поведение. В итоге к нему
меняется отношение, и из «звезды» молодой топ превращается в одиозную
фигуру, которую коллеги и подчиненные воспринимают как напыщенного,
невнимательного, самоуверенного и даже отчужденного человека. При этом,
когда менеджер занимает пост, например, вице-президента, врожденные
способности и таланты становятся менее актуальными, нежели умение
выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их.
В декабрьском номере Harvard Business Review, в статье Кэрри Банкер,
Кэти Крэм и Шэрон Тин, посвященной проблемам карьерного роста молодых
менеджеров, приводятся данные исследования, проведенного сотрудниками
Center for Creative Leadership. Как показали результаты, порядка одной
трети молодых топ-менеджеров, заняв высокие посты, не справляются с
поставленными задачами. Причина кроется в том, что эмоциональная
незрелость и просто отсутствие жизненного опыта приводят к неспособности
выстроить отношения с коллективом, создать команду единомышленников, а
зачастую, контролировать свое поведение и эмоции в периоды кризисов.
Однако, по мнению авторов, проблема кроется не в собственно молодости
менеджеров, а в том, что навыки межличностного общения, активного
диалога, наконец терпимость и взвешенность в принятии решений не могут
быть почерпнуты из книг. Эмоциональная зрелость, которая приходит с
годами, фактически нивелирует столь присущие «молодым и талантливым»
качества, как самоуверенность, надменность, нежелание и неумение слушать
и слышать коллег и подчиненных.
Впрочем, Ольга Петрова, консультант компании Ward Howell International,
комментирует проблемы молодых топ-менеджеров в несколько ином ключе:
На мой взгляд, в условиях нашей молодой экономики мы доказываем прямо
противоположные утверждения. Чего стоят известные всей стране фамилии:
Ходорковский («ЮКОС»), который начал управлять крупнейшей в стране
нефтяной компанией в 35 лет; Мельниченко (группа «МДМ» ), которому
сейчас 32 года, а имя МДМ можно найти фактически в каждом выпуске
деловых изданий; Мордашов («Северсталь»), которому сейчас 40 лет, и он
является всеми признанным талантливым руководителем; Потанин
(«Интеррос»), который, будучи в возрасте 35 лет, купил «полстраны» и
теперь успешно управляет этими активами.
Впрочем, в любом возрасте не бывает так, чтобы 100% менеджеров были
успешными — примером тому может служить команда молодых руководителей,
пришедших из McKinsey на предприятия «Северстали». Закончился этот
эксперимент весьма предсказуемо: 20% выдержали и состоялись, 80% — с
соответствующей репутацией покинули компанию. В чем проблема? В неумении
договариваться с клиентами и подчиненными, преувеличении своих
возможностей и способностей, повышенной эмоциональности и нежелании идти
на уступки. Как правило, подобная бескомпромиссность присуща молодым
людям. Однако, несмотря на этот негативный опыт, я думаю, что
несостоявшиеся на «Северстали» руководители получили уникальный опыт,
который позволит им в дальнейшем избегать возможных ошибок. А что
получила «Северсталь» — 20% выдержавших бои героев.
Эмоциональная зрелость менеджера, на мой взгляд, мало зависит от
биологического возраста, скорее это жизненный и профессиональный опыт,
помноженный на личные таланты и харизму.
Для руководителей в возрасте представляется порой сложным пройти через
жесткие изменения, необходимые для компании, ввести новые стандарты в
производстве и управлении. Также часто пожилым руководителям сложнее
справляться с перегрузками и необходимостью работать по 18 часов в день
без выходных. Да и цели в определенные периоды жизни меняются: человеку
в 40-60 лет уже нет необходимости что-то доказывать, стремиться к
накоплению первоначального капитала, созданию имени и репутации и т. д.
(что так важно, когда тебе 25-40). Часто в этом возрасте люди,
добившиеся выдающихся успехов в бизнесе, начинают мыслить более
глобальными категориями, начинают заниматься государственными вопросами,
в большей степени стремятся оставить свой след в памяти потомков, а не
гоняться за краткосрочной выгодной сделкой. Также в этом возрасте
большую роль для человека начинает играть его семья, что опосредованно
влияет на стиль управления: нет места бурным эмоциям, долгий жизненный
опыт подскажет ответ на сложный вопрос.
Все это не избавляет молодых и амбициозных руководителей от
необходимости заниматься постоянным как профессиональным, так и
личностным саморазвитием, включая тренинги, семинары, чтение умных
книжек и журналов. А жизненный опыт придет, хотите вы того или нет.
Очевидно, что проблема эмоциональной незрелости молодых, но талантливых
менеджеров актуальна не только для западного бизнеса, но и для
российского. Вероятно, для собственников или топ-менеджеров компаний
будут полезными те советы, которые дают Кэрри Банкер, Кэти Крэм и Шэрон
Тин, практикующие коучи, решавшие проблемы «болезни роста».
Как правило, молодые топ-менеджеры сталкиваются с негативным
эмоциональным отношением со стороны подчиненных, однако достаточно редко
уделяют этому внимание, поскольку, во-первых, слишком заняты собой, а
во-вторых, верят в свою непогрешимость, талант и харизму. С другой
стороны, не всегда подчиненные, а также коллеги, могут в открытую
выказывать недовольство стилем руководства и поведением топ-менеджера. В
этом случае весьма эффективна внешняя рефлексия. Опросив большое число
коллег и подчиненных молодого топ-менеджера, собрав их высказывания в
отношении него, необходимо дать ему возможность ознакомиться с мнением
сотрудников о нем. Подобный детальный feedback весьма эффективно может
воздействовать на представление топ-менеджера о самом себе, даст ему
возможность увидеть себя со стороны, идентифицировать слабые места.
Линейное продвижение по карьерной лестнице лишь в одной функциональной
сфере (маркетинг, продажи, финансы) в какой-то степени расхолаживает
менеджера, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах
известных компетенций и автоматически действует по алгоритму
command-and-control. Привлечение менеджера к кросс-функциональным
проектам, в которых он уже не сможет добиваться результатов с помощью
формальных административных рычагов управления, позволит развивать
навыки общения с людьми, убеждения, отстаивания и мотивирования своей
позиции по тому или иному вопросу.
Вряд ли целесообразно игнорировать важность soft skills в работе с
молодым сотрудником. Наоборот, необходимо дать понять, что назначение на
высокий пост будет возможным и ускорится только в том случае, если
сотрудник будет четко понимать необходимость развития навыков
межличностного общения.
Представление о необходимости личного эмоционально-психологического
развития должно стать неотъемлемым атрибутом не только корпоративной
культуры, но одним из показателей эффективности работы сотрудника.
Тренинги по развитию профессиональных навыков безусловно должны
содержать в себе блоки, посвященные психологическим аспектам управления.
Повышение личной эффективности в работе с коллегами и подчиненными
должно быть обязательным условием дальнейшего продвижения сотрудника по
карьерной лестнице.
Наконец, работая над стилем поведения и руководства молодого менеджера,
целесообразно культивировать и поощрять его неформальное общение с
коллегами и подчиненными. Коммуникации подобного рода позволят понять и
освоить тот факт, что существуют разные стили руководства и лидерства
применительно к разным ситуациям, разным людям с разными темпераментами.
© Alti.ru