Все, что вам нужно знать,
организовывая отдел продаж
При организации отдела продаж перед руководителем всегда встает вопрос:
«Как лучше?» Между тем, придется обратить внимание на многие весьма
существенные моменты.
Клиент всегда прав?
Последнее время компании больше внимания уделяют обслуживанию клиентов.
Это способствует более широкому привлечению и удержанию клиентов,
формирует желаемый образ компании, повышает ее конкурентоспособность.
Общий алгоритм повышения уровня обслуживания клиентов хорошо известен:
разработка стандартов качественного обслуживания, корректировка системы
мотивации с учетом разработанных стандартов, обучение, контроль и
оценка.
Если в отношении части сотрудников это не дает желаемого эффекта, то
происходит подбор новых сотрудников, более внимательных,
стрессоустойчивых, умеющих работать с людьми. Каждая компания адаптирует
алгоритм решения этой задачи с учетом своих особенностей: в организации
бизнес-процессов, корпоративной культуре и т.д. Так в некоторых
компаниях внедрено и работает понятие «внутреннего клиента», то есть
внимательное и уважительное отношение сотрудников друг другу на всех
уровнях иерархии компании, такое же, как и к клиентам.
На чьей стороне отдел продаж?
Интересно, что существует в какой-то степени и противоположная задача.
Она больше всего знакома руководителям отдела продаж. Суть ее
заключается в том, что менеджеры по продажам иногда принимают сторону
клиентов, отстаивая их интересы, зачастую в ущерб интересам компании.
Это выражается в том, что менеджеры по продажам:
стремятся «выбить» более выгодные условия для клиента (большую скидку,
отсрочку платежа, увеличить срок хранения продукции на складе,
бесплатную доставку, организацию промо-акции), хотя клиент по объемам
закупок едва удовлетворяет тем условиям, которые у него есть сейчас;
прямым текстом «советуют» не брать какую-либо продукцию компании (плохая
упаковка, низкое качество продукции, позиция не пользуется спросом и
т.д.);
принимают и «проглатывают» все возражения клиентов, беспрекословно верят
в них, и потом этими же возражениями «продавливают» лучшие условия для
клиентов.
Руководители отдела продаж легко могут продолжить этот перечень
признаков, определяющий приверженность сотрудников отдела интересам
клиентов.
На самом деле сотрудники отдела продаж отстаивают свои интересы. Ведь
переменная часть заработной платы менеджера по продажам зависит от
выполнения или перевыполнения плана продаж. Клиент - «рука дающая» и для
компании, и для менеджеров по продажам. Увеличить объем закупок или
сохранить его на текущем уровне – основная цель и компании, и менеджера
по продажам. Но отношение к средствам достижения разное. Менеджеры
готовы пойти на все уступки, которые потребуют клиенты, и, как правило,
ничего не теряют. Компания при такой системе продаж может потерять все.
Поэтому компания больше всех заинтересована в согласовании интересов и
выстраивании отношений с клиентами и собственными сотрудниками.
Что мешает продавать эффективно?
Что в работе компании дает возможность менеджерам по продажам «работать
на себя и клиентов»?
1)Наличие «двойных и тройных стандартов» предоставления клиентам условий
работы.
Например, директор по продажам одной компании по производству и продаже
пищевой продукции считал, что нет смысла устанавливать правила, потом
все равно придется их нарушать. В результате в компании одновременно
работало несколько систем скидок.
Одна официальная, представленная в прайс-листе и руководству компании.
Вторая – «переговорная», до нее можно было падать, ведя переговоры с
клиентом. Третья – «текущая», ее должны были придерживаться менеджеры,
но постоянно стремились нарушить ее и нарушали. Четвертая – «особая»,
давала возможность менять условия работы с клиентом по усмотрению,
исходя из знания и понимания ситуации. Четвертый уровень был доступен
лишь старшему менеджеру и директору по продажам.
У многих их клиентов даже с обычным объемом закупок были более
привлекательные скидки, чем у клиентов менеджеров с таким же объемом
закупок. Менеджеры знали об этом и тоже хотели более выгодных условий
для своих клиентов.
2) Компания работает со всеми подряд, отсутствует знание и понимание,
кто является целевыми клиентами компании
Например, анализ клиентской базы в компании, торгующей спортивным
инвентарем, показал, что 10% клиентов приносят 90% выручки, а оставшиеся
90% клиентов приносят 10% выручки. Вторая группа клиентов не приносит
компании никакой прибыли, а только издержки, она «съедает» свою выручку
и часть выручки первой группы клиентов, на свое обслуживание. На вопрос:
«Кто является целевыми клиентами компании?» - менеджеры по продажам,
директор по продажам и руководство компании перечисляют все категории
клиентов.
3) Разным каналам распространения предоставляются одинаковые условия
работы или наоборот клиентам с одного уровня канала распространения с
одинаковым объемом закупок предоставляют разные условия работы
Когда клиенты узнают об условиях работы своих конкурентов, то требуют
улучшения условий работы. Причем требуют обе стороны. Клиент, обладающий
меньшей скидкой, хочет восстановления справедливости. Клиент, обладающий
большей скидкой, надеется «продавить» менеджера еще не раз. Конкурентная
борьба перерастает в конкурентную войну. Побеждает сильнейший, а
менеджер и компания, как правило, теряют по объемам закупок в
соответствующем регионе/городе.
Любой потенциальный кандидат на место «проигравшего» потребует условий
как у конкурента, при объеме закупок таком же или ниже, чем у
предшественника. По началу однозначно ниже, зачем емурисковать.Компания
снова в проигрыше. Менеджер получит свои проценты, и его будут считать
героем, ведь он восстановил сложную ситуацию в регионе/городе. Только
какой ценой?
4) Отсутствуют критерии выбора клиентов, отсутствуют критерии оценки
работы клиентов
Менеджеры «прорабатывают» всех потенциальных клиентов по результатам
командировки в регион. Принцип выбора клиента – «кто-нибудь да
откликнется». При этом тратиться время менеджера, директора по продажам,
службы безопасности, юристов, и т.д., вместо того, чтобы выбрать целевых
клиентов компании и приложить максимум усилий на их привлечение.
Основные критерии оценки работы клиентов за год – «объем закупок не
упал, платит более менее во время, и слава богу». Даже если клиент по
этим показателям «не проходит», с ним все равно продолжают работать, по
принципу «с миру по нитке».
5) Поверхностная оценка эффективности менеджеров по продажам
Менеджеров по продажам оценивают в основном только по объемам продаж и
по количеству новых клиентов. Анализ клиентской базы компании,
работающей в пищевой отрасли, показал, что два лучших менеджера компании
потеряли более 20 целевых клиентов в предыдущем году, которые принесли
бы в текущем году $2,5 млн., что составляет план отдела продаж на два
месяца. При этом увел их собственный клиент-дистрибьютор, который
«продавил» компанию, практически до уровня ее цен, разница была на один
процент. Поскольку дистрибьютор своим клиентам предоставлял широкий
ассортимент и на все скидку 5%, клиенты брали все сразу, объемы
получались большие и разница в один процент не была заметна.
Описанные возможности менеджеров по продажам «работать на себя и
клиентов» непосредственно связанны с состоянием системы продаж компании.
Вряд ли такая система продаж была бы возможна в компании с четкой
маркетинговой стратегией и поставленным управленческим учетом. Первый же
полноценный анализ, например за квартал, выявил бы, наличие
противоречивых показателей и круг возможных проблем связанных с ними.
Что делать?
Решить задачу согласования интересов трех сторон: компании, клиентов и
собственных менеджеров по продажам, возможно только при соблюдении трех
условий:
1) Необходимо знать, чего хочет каждая сторона
Интересы компании отражены в маркетинговой стратегии. Ей предшествует
маркетинговый анализ, в задачи которого входит, в том числе изучение
клиентов. Когда круг целевых клиентов утвержден маркетинговой
стратегией, можно провести более подробное изучение клиентов:
потребности, предпочтения, требования. Это позволит сформировать
привлекательный пакет условий работы. Интересы и потребности менеджеров
по продажам можно прояснить, проведя небольшое локальное исследование
удовлетворенности трудом сотрудников отдела.
2) Ввести условия и правила взаимодействия, дающие возможность выиграть
каждой стороне
Для компании это вся система продаж в целом. По отношению к клиентам,
это управление каналами, включающее: условия работы, систему
стимулирования сбыта с одной стороны, планирование, контроль, отчетность
и систему коммуникаций с другой стороны. По отношению к менеджерам по
продажам это все, что входит в управление отделом: система мотивации,
обучение, планирование, отчетность, контроль, оценка.
При этом для компании важно закрепить в системе все важные критерии и
требования к обеим сторонам. Многоуровневые, и в тоже время прозрачные
условия работы для клиентов (система оплаты для менеджеров), дают
возможность выбора, чем зарабатывать, куда расти и возможность в первом
приближении просчитать свою выгоду.
3) Постоянно контролировать соблюдение установленных правил
Устанавливать правила, чтобы их потом нарушать, действительно не имеет
смысла. Соблюдение правил зависит систематического контроля их
исполнения, изначальной «разумности» введенных правил и ответственности
контролирующего, как правило, руководителя отдела продаж.
Вся нагрузка по изучению потребностей, разработке (корректировке)
системы продаж, ее внедрению и постоянному контролю ложится на саму
компанию в лице отдела продаж, отдела маркетинга и отдела управления
персоналом.
Алгоритм действия
Общий алгоритм решения задачи включает в себя следующие этапы:
маркетинговый анализ;
маркетинговая стратегия;
анализ текущей системы продаж;
разработка / корректировка системы продаж;
разработка / корректировка системы мотивации сотрудников отдела продаж;
разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников
отдела продаж;
внедрение новой системы продаж;
возможно – подбор нового персонала.
© Alti.ru