Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Ваш труд может пойти насмарку из-за неорганизованного "тыла"

Бухгалтер не выставил счет вовремя, секретарь не передала факс, и в итоге компания потеряла выгодного клиента, а менеджер по продажам - свой бонус. Причина - полное отсутствие заинтересованности в конечном результате у сотрудников бэк-офиса. Кто виноват и что делать? Представители четырех компаний поделились своим опытом.

Мнение первое

«Еще лет пять-шесть назад в нашей компании была сформулирована идея «внутреннего клиента». По времени это совпало с переводом бюджетной модели компании на принципы внутреннего хозрасчета, суть которого в том, что у каждого подразделения - свой бюджет и полномочия по управлению им. Каждому подразделению приходится пользоваться услугами «смежников» - прочих подразделений. Большинство услуг «смежник» обязан оказывать коллегам в рамках своего бюджета, а на некоторые функции денег в бюджете не предусмотрено. И в этом случае подразделение-заказчик имеет право выбрать, работать ли ему с соседним подразделением или найти услуги сопоставимого (или лучшего) качества на рынке. Например, можно отправлять письма через канцелярию, можно нанять сотрудника, чтобы бегал на почту, а можно заключить договор с какой-либо почтовой компанией. То есть подразделения компании оказываются в условиях обычной рыночной конкуренции. Хочешь увеличить свой премиальный фонд - сделай так, чтобы «смежники» предпочли заплатить в твой бюджет, а не конкуренту.

Но бывают ситуации, когда альтернативы нет. Например, бухгалтерский учет, безопасность бизнеса, кадровое делопроизводство и т.п. Также необходимо помнить, что массовое сотрудничество с внешними подрядчиками сложнее упорядочить, не всегда просто предотвратить злоупотребления, да и обходятся такие услуги существенно дороже. Поэтому мы задумались о создании механизма, заставляющего бэк-офисные подразделения брать на себя большие нагрузки и как можно лучше обслуживать «внутреннего клиента». И механизм был создан - в форме системы ключевых показателей эффективности (KPIs), по которым рассчитываются бонусы. Для бэк-офисных подразделений один из основных показателей - «результаты опроса смежных подразделений». Опрос проводится ежеквартально, участвуют все сотрудники компании, при этом продавцы составляют более половины персонала и их роль в оценке максимальна. Если в коллективе есть человек, чья работа отрицательно сказывается на оценке, будьте уверены, ему быстро объяснят, за что здесь платят деньги. Самая трудная задача - это сформулировать KPIs для разнородных по функциям и ориентированных «на процесс» подразделений. Важно помнить, что основа успеха - однозначная, не допускающая разночтений и субъективной оценки система измерения или регистрации результата. Вторая важная составляющая - четкость исполнения обязательств компании перед работником».

Мнение второе

«Причин такой ситуации несколько. Во-первых (и это самое главное), недостаточная ориентированность на клиента компании в целом. Во-вторых, заинтересованность руководителей обслуживающих подразделений в решении своих проблем, а не в достижении общих стратегических целей компании. Такое поведение присуще персоналу фирм с низким уровнем командной работы, стихийно складывающейся корпоративной культурой. В-третьих, сложность построения системы мотивации для офисного персонала. В самом деле, как измерять эффективность работы секретаря, какие цели ставить в расчет бонуса? Если же создать некую отдельную структуру, ведущую учет того, сколько факсов секретарь отправил и сколько приказов напечатал, то содержание этой структуры обойдется компании намного дороже затрат на бонус секретаря. Вот и привыкают сотрудники работать неспешно, без огонька. Ведь напрягайся не напрягайся - зарплата от этого не изменится.

В нашей компании проблема заинтересованности подразделений инфраструктуры решалась на нескольких уровнях. Во-первых, подразделения продаж имеют свой «персональный» бэк-офис. Каждую команду торговых представителей обслуживает выделенный специально для них координатор продаж. Его задача - быстро и оперативно решить все сопутствующие проблемы клиентов: поинтересоваться, в полном ли объеме пришла поставка, согласовать дату следующей, выслать прайс-лист, напомнить о приближении даты платежа, потеребить собственную бухгалтерию по поводу сверки документов и т.д. И работают такие сотрудники не только за оклад, но и за бонус. А бонус у координаторов продаж зависит как раз от выполнения плана продаж обслуживаемой им команды и точности работы с документами, что можно отследить по внутренней учетной системе. Экспедиторы в нашей компании также имеют бонусную составляющую в структуре заработной платы. Цели, выставленные в их бонусной схеме, заставляют минимизировать сбои при перевозке и ориентируют на работу без возвратов. Бонусная структура для комплектовщиков также заставляет их работать на клиентов - чем меньше ошибок при комплектации заказов, тем больше будет ежемесячная премия.

Но одной материальной мотивации недостаточно. В нашей компании все менеджеры, начиная с топ-уровня, не только говорят, но и на личном примере демонстрируют заинтересованность в клиенте. Например, в декабре, когда продажи достигают максимального уровня, а клиенты хотят получать поставки даже в выходные, ни у кого из сотрудников обслуживающих подразделений не возникало вопросов по поводу работы в субботу и воскресенье. Признание клиента корпоративной ценностью не на словах, а на деле меняет поведение персонала».

Мнение третье

«Самое «пожарное» и наиболее очевидное решение - поставить размер премий бэк-офиса в прямую зависимость от результатов выполнения планов продаж торговыми подразделениями. Обязательно внести этот параметр и в систему показателей, по которым оцениваются (а соответственно, и премируются) руководители подразделений бэк-офиса. И депремировать за жалобы от торговых подразделений. Вторая возможная мера - разработать и принять стандарты обслуживания, регламентирующие, в какие сроки и каким образом сотрудники бэк-офиса должны реагировать на поступающую к ним информацию. В целом вопрос следует решать системно, постепенно меняя менталитет людей. Ведь лояльность сотрудников воспитывается годами. Здесь может помочь внедрение клиенториентированного подхода в организационной культуре компании для всех подразделений. У бэк-офиса есть внутренний клиент - торговые подразделения. Получение рекламации от них - это существенная ошибка, и люди должны понимать, что это не одобряется. Далеко не всегда сотрудник бэк-офиса совершает поступки, ведущие к потере клиента, из вредности или безразличия. Он просто может не понимать, каким образом его работа влияет на продажи. И задача руководителей подразделений - разъяснить подчиненным связь их функций с процессами продаж. Но, если главный бухгалтер и руководитель отдела продаж не могут договориться, кто из них ради кого существует и кто кого должен обслуживать, эффективного взаимодействия не получится».

Мнение четвертое

«Первые попытки справиться с проблемой обычно выражаются внедрением двух достаточно стандартных решений: описанием целей (миссии, истории, мифов компании) и формированием фонда премирования по итогам работы компании в целом. Результаты работы компаний, использовавших похожие методы, показали, что внедрение стандартных подходов не приводит к значительному увеличению качества работы сотрудников. Но определенные улучшения все же есть. Благодаря появлению истории и миссии, в некоторых компаниях снижается текучесть кадров. Введение премии, зависящей от результатов компании в целом, способствует устойчивому перекрестному интересу к работе соседних подразделений. Однако центральная задача - повышение личной эффективности сотрудника - при этом никак не решается. Во-первых, необходимо, чтобы каждому была очевидна связь между его личными задачами и задачами бизнеса в целом. Во-вторых, введение системы контроля результатов позволит подчеркнуть, что компания ценит желание сотрудника работать на результат. В Verysell механизм формирования и поддержки эффективной системы самоуправления сложился исторически. Так, у нас нет случайных людей (секретари, сотрудники АХО), работающих с оформлением клиентских заказов. Этим занимаются либо менеджеры, либо их ассистенты».

Информационный партнер ИАА Bishelp, Журнал "Карьера" - Point.ru

Источник: POINT.RU - Интернет-журнал