Ваш труд может пойти насмарку из-за
неорганизованного "тыла"
Бухгалтер не выставил счет вовремя, секретарь не передала факс, и в
итоге компания потеряла выгодного клиента, а менеджер по продажам - свой
бонус. Причина - полное отсутствие заинтересованности в конечном
результате у сотрудников бэк-офиса. Кто виноват и что делать?
Представители четырех компаний поделились своим опытом.
Мнение первое
«Еще лет пять-шесть назад в нашей компании была сформулирована идея
«внутреннего клиента». По времени это совпало с переводом бюджетной
модели компании на принципы внутреннего хозрасчета, суть которого в том,
что у каждого подразделения - свой бюджет и полномочия по управлению им.
Каждому подразделению приходится пользоваться услугами «смежников» -
прочих подразделений. Большинство услуг «смежник» обязан оказывать
коллегам в рамках своего бюджета, а на некоторые функции денег в бюджете
не предусмотрено. И в этом случае подразделение-заказчик имеет право
выбрать, работать ли ему с соседним подразделением или найти услуги
сопоставимого (или лучшего) качества на рынке. Например, можно
отправлять письма через канцелярию, можно нанять сотрудника, чтобы бегал
на почту, а можно заключить договор с какой-либо почтовой компанией. То
есть подразделения компании оказываются в условиях обычной рыночной
конкуренции. Хочешь увеличить свой премиальный фонд - сделай так, чтобы
«смежники» предпочли заплатить в твой бюджет, а не конкуренту.
Но бывают ситуации, когда альтернативы нет. Например, бухгалтерский
учет, безопасность бизнеса, кадровое делопроизводство и т.п. Также
необходимо помнить, что массовое сотрудничество с внешними подрядчиками
сложнее упорядочить, не всегда просто предотвратить злоупотребления, да
и обходятся такие услуги существенно дороже. Поэтому мы задумались о
создании механизма, заставляющего бэк-офисные подразделения брать на
себя большие нагрузки и как можно лучше обслуживать «внутреннего
клиента». И механизм был создан - в форме системы ключевых показателей
эффективности (KPIs), по которым рассчитываются бонусы. Для бэк-офисных
подразделений один из основных показателей - «результаты опроса смежных
подразделений». Опрос проводится ежеквартально, участвуют все сотрудники
компании, при этом продавцы составляют более половины персонала и их
роль в оценке максимальна. Если в коллективе есть человек, чья работа
отрицательно сказывается на оценке, будьте уверены, ему быстро объяснят,
за что здесь платят деньги. Самая трудная задача - это сформулировать
KPIs для разнородных по функциям и ориентированных «на процесс»
подразделений. Важно помнить, что основа успеха - однозначная, не
допускающая разночтений и субъективной оценки система измерения или
регистрации результата. Вторая важная составляющая - четкость исполнения
обязательств компании перед работником».
Мнение второе
«Причин такой ситуации несколько. Во-первых (и это самое главное),
недостаточная ориентированность на клиента компании в целом. Во-вторых,
заинтересованность руководителей обслуживающих подразделений в решении
своих проблем, а не в достижении общих стратегических целей компании.
Такое поведение присуще персоналу фирм с низким уровнем командной
работы, стихийно складывающейся корпоративной культурой. В-третьих,
сложность построения системы мотивации для офисного персонала. В самом
деле, как измерять эффективность работы секретаря, какие цели ставить в
расчет бонуса? Если же создать некую отдельную структуру, ведущую учет
того, сколько факсов секретарь отправил и сколько приказов напечатал, то
содержание этой структуры обойдется компании намного дороже затрат на
бонус секретаря. Вот и привыкают сотрудники работать неспешно, без
огонька. Ведь напрягайся не напрягайся - зарплата от этого не изменится.
В нашей компании проблема заинтересованности подразделений
инфраструктуры решалась на нескольких уровнях. Во-первых, подразделения
продаж имеют свой «персональный» бэк-офис. Каждую команду торговых
представителей обслуживает выделенный специально для них координатор
продаж. Его задача - быстро и оперативно решить все сопутствующие
проблемы клиентов: поинтересоваться, в полном ли объеме пришла поставка,
согласовать дату следующей, выслать прайс-лист, напомнить о приближении
даты платежа, потеребить собственную бухгалтерию по поводу сверки
документов и т.д. И работают такие сотрудники не только за оклад, но и
за бонус. А бонус у координаторов продаж зависит как раз от выполнения
плана продаж обслуживаемой им команды и точности работы с документами,
что можно отследить по внутренней учетной системе. Экспедиторы в нашей
компании также имеют бонусную составляющую в структуре заработной платы.
Цели, выставленные в их бонусной схеме, заставляют минимизировать сбои
при перевозке и ориентируют на работу без возвратов. Бонусная структура
для комплектовщиков также заставляет их работать на клиентов - чем
меньше ошибок при комплектации заказов, тем больше будет ежемесячная
премия.
Но одной материальной мотивации недостаточно. В нашей компании все
менеджеры, начиная с топ-уровня, не только говорят, но и на личном
примере демонстрируют заинтересованность в клиенте. Например, в декабре,
когда продажи достигают максимального уровня, а клиенты хотят получать
поставки даже в выходные, ни у кого из сотрудников обслуживающих
подразделений не возникало вопросов по поводу работы в субботу и
воскресенье. Признание клиента корпоративной ценностью не на словах, а
на деле меняет поведение персонала».
Мнение третье
«Самое «пожарное» и наиболее очевидное решение - поставить размер премий
бэк-офиса в прямую зависимость от результатов выполнения планов продаж
торговыми подразделениями. Обязательно внести этот параметр и в систему
показателей, по которым оцениваются (а соответственно, и премируются)
руководители подразделений бэк-офиса. И депремировать за жалобы от
торговых подразделений. Вторая возможная мера - разработать и принять
стандарты обслуживания, регламентирующие, в какие сроки и каким образом
сотрудники бэк-офиса должны реагировать на поступающую к ним информацию.
В целом вопрос следует решать системно, постепенно меняя менталитет
людей. Ведь лояльность сотрудников воспитывается годами. Здесь может
помочь внедрение клиенториентированного подхода в организационной
культуре компании для всех подразделений. У бэк-офиса есть внутренний
клиент - торговые подразделения. Получение рекламации от них - это
существенная ошибка, и люди должны понимать, что это не одобряется.
Далеко не всегда сотрудник бэк-офиса совершает поступки, ведущие к
потере клиента, из вредности или безразличия. Он просто может не
понимать, каким образом его работа влияет на продажи. И задача
руководителей подразделений - разъяснить подчиненным связь их функций с
процессами продаж. Но, если главный бухгалтер и руководитель отдела
продаж не могут договориться, кто из них ради кого существует и кто кого
должен обслуживать, эффективного взаимодействия не получится».
Мнение четвертое
«Первые попытки справиться с проблемой обычно выражаются внедрением двух
достаточно стандартных решений: описанием целей (миссии, истории, мифов
компании) и формированием фонда премирования по итогам работы компании в
целом. Результаты работы компаний, использовавших похожие методы,
показали, что внедрение стандартных подходов не приводит к значительному
увеличению качества работы сотрудников. Но определенные улучшения все же
есть. Благодаря появлению истории и миссии, в некоторых компаниях
снижается текучесть кадров. Введение премии, зависящей от результатов
компании в целом, способствует устойчивому перекрестному интересу к
работе соседних подразделений. Однако центральная задача - повышение
личной эффективности сотрудника - при этом никак не решается. Во-первых,
необходимо, чтобы каждому была очевидна связь между его личными задачами
и задачами бизнеса в целом. Во-вторых, введение системы контроля
результатов позволит подчеркнуть, что компания ценит желание сотрудника
работать на результат. В Verysell механизм формирования и поддержки
эффективной системы самоуправления сложился исторически. Так, у нас нет
случайных людей (секретари, сотрудники АХО), работающих с оформлением
клиентских заказов. Этим занимаются либо менеджеры, либо их ассистенты».
Информационный партнер ИАА Bishelp, Журнал "Карьера" - Point.ru
Источник: POINT.RU - Интернет-журнал
© Alti.ru