Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Тренинги по сплочению коллектива: стоит ли эффект затраченных усилий?

Тренинги по сплочению коллектива приобретают все большую популярность. И это неудивительно, ведь известно, что компания, уделяющая пристальное внимание командным принципам работы, преуспевает в бизнесе больше других.

Продвинутые фирмы организуют для персонала спортивные состязания, походы и игры... Однако остается открытым вопрос: почему подобные мероприятия зачастую не приводят к желаемому эффекту?

Волшебное слово «команда»

Во многих фирмах существует четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженной работы разработаны ясные регламенты полномочий. Это, с одной стороны, облегчает общее руководство и служит прекрасным лекарством против хаоса. Но, с другой, четкое исполнение инструкций иногда тормозит принятие решений, а также уменьшает количество творческих, нестандартных действий. Понимая эту проблему, боссы ищут выход в «командных методах работы». В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей.

Далеко не каждая группа может называться командой. Для этого люди должны иметь общие цели, доверять друг другу, работать вместе или регулярно взаимодействовать. А также: владеть отработанными процедурами сотрудничества, продуманно взаимозаменять друг друга. Можно сказать, что команда – это уже «сработавшаяся»группа. Что касается взаимозаменяемости, то речь идет не о том, чтобы все члены команды обладали равными возможностями и профессиональной квалификацией. Имеется в виду распределение ответственности, информации и полномочий таким образом, чтобы каждый участник смог побыть «дежурным командиром» и научиться отвечать за все. Кстати, как уверяют психологи, большинство людей потенциально готовы к работе в команде. Следует только правильно организовать их деятельность.

Подводные камни

Отправляя своих сотрудников на командообразующий тренинг, руководителю лучше не тешить себя иллюзиями и быть, что называется, морально готовым к тому, что занятия не дадут результата. Рассмотрим причины возникновения таких ситуаций. Во-первых, большинство боссов относятся к мероприятиям в формате тим-билдинга как к модному веянию. Во-вторых, на тренинг посылают не ту категорию служащих (зачем, спрашивается, сплачиваться тем же бухгалтерам или технологам, которые, по сути, в команде-то никогда на практике и не работают?

Именно поэтому прежде чем заказывать тренинг по командообразованию, руководителю следует задуматься о том, какого результата он от него ожидает, кто войдет в команду, в каких условиях она будет работать. Одно дело, если директор стремится сплотить коллектив. Другое дело, если его цель – сформировать передовую группу, которая исправит какие-то проблемы на фирме. При этом нужно понимать, что пластырь под названием «дружный коллектив» не панацея от всех бед. Более того, он может быть и опасным. Представьте, вернувшись к своим будничным обязанностям после семинара, у служащих откроются глаза на то, насколько плохо организовано взаимодействие в их организации. Наверняка они начнут роптать. Отправив же на командообразующее мероприятие группу сотрудников с высокими аналитическими способностями, в итоге возникает риск столкновения с так называемым «эффектом Аполлона». Его суть в том, что люди тратят много времени на дебаты и с трудом принимают общее решение. Кому-то придется в такой обстановке взять на себя роль лидера и ведущего дискуссии, в противном случае команда станет неэффективной.

Таким образом, подбор кандидатов для группы мозгового штурма имеет большое значение. Положительный эффект может быть достигнут только тогда, когда в коллективе представлены сотрудники, ориентированные на разные командные роли. Обычно таким отбором пренебрегают, и тренеру приходится лепить «дружный» коллектив из числа присутствующих. Он вынужден не принимать во внимание несовместимость работников, их неготовность или нежелание работать вместе. Это пахнет искусственностью, а липовый боевой дух недолговечен, поэтому неудивительно, что долгожданный эффект быстро улетучивается после мероприятия. О длительном результате можно будет говорить, если сотрудники органично вписываются в команду и подходят друг другу.

Содержание мероприятий по тим-билдингу зависит еще и от размера команды. Так, если людей в группе немного, то тренер концентрируется на следующих вопросах:

– установление общих целей;

– развитие понимания различных командных ролей;

– правильное представление различных командных процессов, например таких, как проведение совещаний;

– улучшение взаимоотношений между сотрудниками;

– прохождение командой этапов развития;

– создание синергии между участниками (совместное использование знаний и усилий нескольких человек таким образом, чтобы они взаимно усиливались).

При этом приход нового члена или уход кого-либо из немногочисленной, но сплоченной команды обязательно отражается на результате работы группы.

Когда число участников команды велико, речь идет о корпоративном командообразовании. У этой формы работы свои приоритеты. Масштабные тренинги организуют, как правило, в качестве праздничного мероприятия и вне стен офиса. Основное внимание здесь будет уделяться не отдельным участникам, а изменению корпоративной культуры. С помощью корпоративного командообразования можно решить многие проблемы, связанные с организационной структурой, а также ее особенностями; с общими для всех сотрудников ценностями; с процессами коммуникации и взаимодействия между группами, а также с общим языком, используемым в организации.

Таким образом, можно говорить о пяти основных причинах формирования команды. Первая – руководитель стремится улучшить взаимодействие между членами группы. Вторая – в компании планируется провести изменения. Третья – фирма переходит к командному решению задач. Четвертая – есть желание установить доверительные отношения в коллективе, улучшить психологический климат. Пятая – необходимо ввести управление отдельными проектами компании.

Источник: Федеральное агентство финансовой информации