Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Советы вместо приказов

В компании “Вымпелком” захотели, чтобы в действиях сотрудников было больше осознанности и ясности. Для этого руководители должны перестать командовать, стать собеседниками, советниками, наставниками — или, другими словами, “коучами” подчиненных. Первая группа топ-менеджеров уже берет уроки у западных специалистов. А в российских офисах международных консалтингово-аудиторских компаний подобные системы действуют не первый год.

К концу года несколько менеджеров высшего звена “Вымпелкома” могут стать сертифицированными коучами. “Все началось с модного словечка, пару лет назад, а потом идея начала расти”, — рассказывает Наталья Артемьева, начальник отдела развития управленческих компетенций “Билайн университета”. Как проект с целями, задачами, сроками исполнения идея оформилась к началу 2006 г., тогда же началась его реализация. Первая фаза завершится к концу 2007 г., говорит она.

“На старте обучения участники программы выявили две проблемы: во-первых, что они не умеют слушать и, во-вторых, злоупотребляют директивным стилем управления и общения”, — рассказывает Артемьева. Правление “Вымпелкома” определило профессиональное и личностное развитие подчиненных одним из ключевых элементов работы руководителей всех уровней компании, говорит Артемьева. Ценность такой смены приоритетов велика, отмечает она: во-первых, только так в действиях сотрудников может появиться осознанность и ясность, во-вторых, только в результате диалога руководителя и подчиненного могут возникать нестандартные решения, те, которых не было до момента начала разговора. Кроме того, компания уверена, что новый подход к управлению поможет мотивировать и удерживать сотрудников, особенно молодого поколения.

Сверху вниз

Отучать командовать руководителей “Вымпелкома” начали с самого верхнего уровня. “Какое-то время мы думали, что первыми коучами в компании должны стать руководители из блока HR, но отказались от этой идеи, — говорит Артемьева. — Дело в том, что обучать чему-то менеджеров среднего звена способен только человек, обладающий в их среде авторитетом”.

Учить топ-менеджеров пригласили специалистов из Лондонской школы коучинга под управлением Майлз Дауни. К началу лета в “Вымпелкоме” был объявлен конкурс на участие в первой программе. За первые же 20 минут число желающих превысило число мест. Ключевым менеджерам пришлось выдержать нешуточный конкурс. Главным камнем преткновения стали желание и способность помогать людям. С каждым соискателем проводилось структурированное интервью, а его результаты отправлялись в Лондон.

Географический фактор тоже принимался во внимание: компания хотела, чтобы выпускники программы появились не только в Москве, но и в региональных подразделениях “Вымпелкома”. Окончательный список кандидатов на обучение согласовывали с региональными офисами: директорам по персоналу и директорам регионов задавали простой вопрос, пойдут ли люди к этому человеку за советом, говорит Артемьева. После окончания программы выпускники обязались целый год “развивать” не менее двух ключевых сотрудников.

Методы работают

“Благодаря программе я научился понимать, что истина не находится в руках одного человека”, — говорит один из первых участников программы, коммерческий директор Северо-Западного региона “Вымпелкома” Евгений Пепеляев. — Когда к людям прислушиваются, когда с ними начинают общаться на другом уровне, у них вырастают крылья“, — отмечает он.

Курс состоит из нескольких семинаров, причем к каждому нужно серьезно готовиться. Участники семинаров отнеслись к обучению очень ответственно и даже бесстрашно, в ходе сессий поднимались вопросы, которые они никогда не решились бы задать в ходе повседневной работы, говорит Пепеляев. Какие-то элементы коучинга Пепеляев использовал в работе и ранее. Теперь появилось понимание, когда и как нужно применять этот инструмент, говорит он. Недавно к Пепеляеву обратился сотрудник с весьма распространенной проблемой демотивации и даже депрессии. Навыки коуча позволили директору выяснить, что на самом деле сотруднику очень хотелось заняться собственным проектом. Он согласился взять на себя необходимые обязательства, и такая возможность ему была предоставлена. Депрессию как рукой сняло, говорит Пепеляев: “Глаза горят, и руки делают”.

Методы коучинга превосходно работают не только в отношении подчиненных, отмечает Пепеляев. Он применял их и в отношениях с коллегами, и с руководителем, и даже в семье. “Мой сын попал на две коуч-сессии, — рассказывает Евгений. — По результатам одной из них он наладил отношения со сверстниками во дворе, а по результатам другой — с бабушкой и дедушкой”.

Кто, если не мы

В консалтингово-аудиторских компаниях система наставничества используется давно. “Наш основной актив — это люди”, — говорит Александр Ивлев, партнер, руководитель по работе с клиентами и отраслевому развитию в странах СНГ Ernst & Young. А без такой системы экспертное знание не передается, отмечает он. В большинстве случаев наставниками в Ernst & Young становятся люди из ближайшего окружения сотрудника, часто его непосредственный руководитель. “Как же можно давать обратную связь человеку, которого не видишь в работе?!” — недоумевает Ивлев.

В PricewaterhouseCoopers выработана четко структурированная программа развития карьеры сотрудников, говорит Яна Мельникова, директор по развитию и обучению российского офиса PwC. “Одна из ценностей компании — делиться знаниями, — рассказывает она. — Кто, кроме нас самих, сможет сделать из молодых сотрудников профессионалов”.

Консультанты и аудиторы работают в составе проектных команд, у многих нет постоянного непосредственного руководителя. Когда приходит время ежегодного подведения итогов, в оценке сотрудника могут принимать участие несколько человек. Именно наставник собирает отзывы, и только он способен дать всестороннюю и объективную оценку работе и навыкам сотрудника.

На уровне менеджеров система наставничества уступает место системе коучинга. И у сотрудников появляется возможность выбора. Обучаются навыкам коучинга менеджеры на специальных курсах, которые проводятся минимум раз в год. Заканчивается программа проверкой навыков и сертификацией. Только после этого человек может обучаться на следующем уровне. Не сумевшие преодолеть этот барьер в компании есть, но их немного, говорит Мельникова. За последние три года таких было всего два-три человека, припоминает она. Неспособность перейти на следующий уровень обучения сказывается в том числе на перспективах карьерного роста, отмечает Мельникова.

Тысячи наставников

В московском офисе “Делойт” в роли наставника далеко не всегда выступает непосредственный руководитель, говорит Майкл Болан, директор департамента развития бренда и бизнеса. До тех пор пока в офисе работало 300-400 человек, процесс обмена информацией не представлял особого труда, отмечает он. Теперь число сотрудников перевалило за 3000, и компании понадобились более формальные методы обмена знаниями и опытом.

В “Делойте” не ограничиваются проведением одной-двух сессий в год. В управлении талантами не должно быть никаких сюрпризов, говорит Болан, и поэтому взаимодействие между наставником и его подопечным происходит каждую неделю, а то и чаще. Например, сам Болан с подопечным и одновременно подчиненным Евгением Фрейдиновым неформальные встречи проводит практически каждый день, а формальные — примерно раз в три месяца. На неформальных встречах наставники обсуждают вопросы, связанные с профессиональным и личностным развитием подопечных, анализируют их действия, дают советы. На формальных проходит оценка работы подчиненного и обсуждение плана работ.

Наставников в компании — более тысячи, подопечные есть у всех сотрудников начиная с позиции “ведущий консультант” или “ведущий эксперт”, если речь идет о департаменте аудита. Выполнять свою роль им помогают специальные учебные сессии. Последний раз такая проводилась в феврале 2007 г. Сначала 36 партнеров компании провели двухдневный тренинг с профессором берлинской бизнес-школы ESMT Константином Коротовым. На нем разрабатывались типичные сценарии взаимодействия с подопечными, разбирались способы устранения эмоций из процесса общения. Затем эти навыки были переданы остальным сотрудникам компании. На следующий год программа будет переработана и повторена, говорит Болан.

Источник: Ведомости