Советы вместо приказов
В компании “Вымпелком” захотели, чтобы в действиях сотрудников было
больше осознанности и ясности. Для этого руководители должны перестать
командовать, стать собеседниками, советниками, наставниками — или,
другими словами, “коучами” подчиненных. Первая группа топ-менеджеров уже
берет уроки у западных специалистов. А в российских офисах международных
консалтингово-аудиторских компаний подобные системы действуют не первый
год.
К концу года несколько менеджеров высшего звена “Вымпелкома” могут стать
сертифицированными коучами. “Все началось с модного словечка, пару лет
назад, а потом идея начала расти”, — рассказывает Наталья Артемьева,
начальник отдела развития управленческих компетенций “Билайн
университета”. Как проект с целями, задачами, сроками исполнения идея
оформилась к началу 2006 г., тогда же началась его реализация. Первая
фаза завершится к концу 2007 г., говорит она.
“На старте обучения участники программы выявили две проблемы: во-первых,
что они не умеют слушать и, во-вторых, злоупотребляют директивным стилем
управления и общения”, — рассказывает Артемьева. Правление “Вымпелкома”
определило профессиональное и личностное развитие подчиненных одним из
ключевых элементов работы руководителей всех уровней компании, говорит
Артемьева. Ценность такой смены приоритетов велика, отмечает она:
во-первых, только так в действиях сотрудников может появиться
осознанность и ясность, во-вторых, только в результате диалога
руководителя и подчиненного могут возникать нестандартные решения, те,
которых не было до момента начала разговора. Кроме того, компания
уверена, что новый подход к управлению поможет мотивировать и удерживать
сотрудников, особенно молодого поколения.
Сверху вниз
Отучать командовать руководителей “Вымпелкома” начали с самого верхнего
уровня. “Какое-то время мы думали, что первыми коучами в компании должны
стать руководители из блока HR, но отказались от этой идеи, — говорит
Артемьева. — Дело в том, что обучать чему-то менеджеров среднего звена
способен только человек, обладающий в их среде авторитетом”.
Учить топ-менеджеров пригласили специалистов из Лондонской школы
коучинга под управлением Майлз Дауни. К началу лета в “Вымпелкоме” был
объявлен конкурс на участие в первой программе. За первые же 20 минут
число желающих превысило число мест. Ключевым менеджерам пришлось
выдержать нешуточный конкурс. Главным камнем преткновения стали желание
и способность помогать людям. С каждым соискателем проводилось
структурированное интервью, а его результаты отправлялись в Лондон.
Географический фактор тоже принимался во внимание: компания хотела,
чтобы выпускники программы появились не только в Москве, но и в
региональных подразделениях “Вымпелкома”. Окончательный список
кандидатов на обучение согласовывали с региональными офисами: директорам
по персоналу и директорам регионов задавали простой вопрос, пойдут ли
люди к этому человеку за советом, говорит Артемьева. После окончания
программы выпускники обязались целый год “развивать” не менее двух
ключевых сотрудников.
Методы работают
“Благодаря программе я научился понимать, что истина не находится в
руках одного человека”, — говорит один из первых участников программы,
коммерческий директор Северо-Западного региона “Вымпелкома” Евгений
Пепеляев. — Когда к людям прислушиваются, когда с ними начинают общаться
на другом уровне, у них вырастают крылья“, — отмечает он.
Курс состоит из нескольких семинаров, причем к каждому нужно серьезно
готовиться. Участники семинаров отнеслись к обучению очень ответственно
и даже бесстрашно, в ходе сессий поднимались вопросы, которые они
никогда не решились бы задать в ходе повседневной работы, говорит
Пепеляев. Какие-то элементы коучинга Пепеляев использовал в работе и
ранее. Теперь появилось понимание, когда и как нужно применять этот
инструмент, говорит он. Недавно к Пепеляеву обратился сотрудник с весьма
распространенной проблемой демотивации и даже депрессии. Навыки коуча
позволили директору выяснить, что на самом деле сотруднику очень
хотелось заняться собственным проектом. Он согласился взять на себя
необходимые обязательства, и такая возможность ему была предоставлена.
Депрессию как рукой сняло, говорит Пепеляев: “Глаза горят, и руки
делают”.
Методы коучинга превосходно работают не только в отношении подчиненных,
отмечает Пепеляев. Он применял их и в отношениях с коллегами, и с
руководителем, и даже в семье. “Мой сын попал на две коуч-сессии, —
рассказывает Евгений. — По результатам одной из них он наладил отношения
со сверстниками во дворе, а по результатам другой — с бабушкой и
дедушкой”.
Кто, если не мы
В консалтингово-аудиторских компаниях система наставничества
используется давно. “Наш основной актив — это люди”, — говорит Александр
Ивлев, партнер, руководитель по работе с клиентами и отраслевому
развитию в странах СНГ Ernst & Young. А без такой системы экспертное
знание не передается, отмечает он. В большинстве случаев наставниками в
Ernst & Young становятся люди из ближайшего окружения сотрудника, часто
его непосредственный руководитель. “Как же можно давать обратную связь
человеку, которого не видишь в работе?!” — недоумевает Ивлев.
В PricewaterhouseCoopers выработана четко структурированная программа
развития карьеры сотрудников, говорит Яна Мельникова, директор по
развитию и обучению российского офиса PwC. “Одна из ценностей компании —
делиться знаниями, — рассказывает она. — Кто, кроме нас самих, сможет
сделать из молодых сотрудников профессионалов”.
Консультанты и аудиторы работают в составе проектных команд, у многих
нет постоянного непосредственного руководителя. Когда приходит время
ежегодного подведения итогов, в оценке сотрудника могут принимать
участие несколько человек. Именно наставник собирает отзывы, и только он
способен дать всестороннюю и объективную оценку работе и навыкам
сотрудника.
На уровне менеджеров система наставничества уступает место системе
коучинга. И у сотрудников появляется возможность выбора. Обучаются
навыкам коучинга менеджеры на специальных курсах, которые проводятся
минимум раз в год. Заканчивается программа проверкой навыков и
сертификацией. Только после этого человек может обучаться на следующем
уровне. Не сумевшие преодолеть этот барьер в компании есть, но их
немного, говорит Мельникова. За последние три года таких было всего
два-три человека, припоминает она. Неспособность перейти на следующий
уровень обучения сказывается в том числе на перспективах карьерного
роста, отмечает Мельникова.
Тысячи наставников
В московском офисе “Делойт” в роли наставника далеко не всегда выступает
непосредственный руководитель, говорит Майкл Болан, директор
департамента развития бренда и бизнеса. До тех пор пока в офисе работало
300-400 человек, процесс обмена информацией не представлял особого
труда, отмечает он. Теперь число сотрудников перевалило за 3000, и
компании понадобились более формальные методы обмена знаниями и опытом.
В “Делойте” не ограничиваются проведением одной-двух сессий в год. В
управлении талантами не должно быть никаких сюрпризов, говорит Болан, и
поэтому взаимодействие между наставником и его подопечным происходит
каждую неделю, а то и чаще. Например, сам Болан с подопечным и
одновременно подчиненным Евгением Фрейдиновым неформальные встречи
проводит практически каждый день, а формальные — примерно раз в три
месяца. На неформальных встречах наставники обсуждают вопросы, связанные
с профессиональным и личностным развитием подопечных, анализируют их
действия, дают советы. На формальных проходит оценка работы подчиненного
и обсуждение плана работ.
Наставников в компании — более тысячи, подопечные есть у всех
сотрудников начиная с позиции “ведущий консультант” или “ведущий
эксперт”, если речь идет о департаменте аудита. Выполнять свою роль им
помогают специальные учебные сессии. Последний раз такая проводилась в
феврале 2007 г. Сначала 36 партнеров компании провели двухдневный
тренинг с профессором берлинской бизнес-школы ESMT Константином
Коротовым. На нем разрабатывались типичные сценарии взаимодействия с
подопечными, разбирались способы устранения эмоций из процесса общения.
Затем эти навыки были переданы остальным сотрудникам компании. На
следующий год программа будет переработана и повторена, говорит Болан.
Источник: Ведомости
© Alti.ru