Как определить на этапе собеседования, подходит вам человек или нет?

Не раз приходилось слышать о процессе найма в других компаниях. А также много отчаянных воззваний: "Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой—то секрет, где найти толковых людей?

Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: "Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?" Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата. Часто так бывает, и на моей практике тоже, что некомпетентный, но высокомотивированный человек становится куда более продуктивным сотрудником, чем тот, кто пришел из аналогичной отрасли и вроде как в курсе дел. Кроме этого, очень модными в последний год стали, так называемые, "шоковые интервью". Обычно это выглядит так: человек приходит на собеседование, где с ним абсолютно по—хамски обращаются, устраивают постановочные ссоры и драки, ставят человека в щепетильные и неудобные ситуации и т.д. Человек, который действительно знает себе цену, просто повернется и уйдет. Ему уже не захочется "участвовать" в клоунаде.

На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:

1) Созидатели или люди—новаторы. Это люди, которые могут увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь. Таких людей всего — 20%, но от них зависит 80% успеха. Найдя такого человека, вы найдете своего рода "золотое руно" для вашей организации.

2) Делатели. Эти люди, как правило, не генерируют стратегические решения, но они — хорошие исполнители. Их всего 60%.

3) Создатели проблем. В общей сложности их 20%. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят, кроме сплетен и склок. Они тянут организацию вниз и существуют, прячась за спинами "делателей" и "созидателей".

Чтобы определить, из какой же категории к вам "приплыла рыба", задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы:

Спросите человека о его продукте на прошлом месте работы.
Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт — это какая—либо законченная человеком вещь на его посту.

Вопрос может звучать так: "Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?" или "Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?" Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта, то он "делатель", и нужно задавать вопросы для этого типа людей:

1) Как долго Вы проработали на этом месте?

2) В чем заключались Ваши основные обязанности?

3) Доволен ли был Вашей работой Ваш руководитель?

Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы годиться. Пусть расскажет о своих достижениях

Очень хороший вопрос о рекомендациях.
"Есть ли кто—то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?"

Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин—Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то, скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. Стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии — Тяпкин—Ляпкин и делает все тяп—ляп, то он "создатель проблем", и не стоит такого претендента брать на работу.

Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.

И еще одно ценное данное, или даже несколько.

Вопросы про мотивацию.
Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком—то из ее уровней или между ними.

1) Самый низкий уровень мотивации — Деньги.

Если спросить человека: "Для чего Вам нужна работа?" На этом уровне мотивации он ответит — ради денег. Деньги — это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги — это главное.

2) Немного более высокий уровень — Личная выгода. Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель — много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или "чтобы жена не доставала" и т.д.

Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ.

Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.

4) Третий уровень мотивации — Личная убежденность. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: "Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов".

5) И, наконец, самый высокий уровень мотивации — Долг. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто "у руля".

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.

Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:

Для чего Вам нужна работа?
Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.

Например:

— Для чего Вам нужна работа?

— Деньги зарабатывать.

В действительности, нужно удостовериться в точности ответа — ДЕНЬГИ. Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.

—А для чего вам нужно зарабатывать деньги?

— Чтобы купить квартиру, и ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.

В случае такого ответа, мотивация — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.

Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:

Что Вам нравится в работе?
Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.

Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:

Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?
И последнее:

Бросьте вызов.
Например: "Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10 %?". Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.

Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.

Возьмите эти вопросы за правило, обучите своего менеджера по персоналу, пусть он выучит их как "Отче наш". И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас.

А плаксивые доводы отдела персонала в отношении непродуктивных сотрудников: "Ну, должны же эти люди где—то работать", оставьте для конкурентов.

Источник: Клерк.ру