Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Как определить на этапе собеседования, подходит вам человек или нет?

Не раз приходилось слышать о процессе найма в других компаниях. А также много отчаянных воззваний: "Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой—то секрет, где найти толковых людей?

Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: "Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?" Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата. Часто так бывает, и на моей практике тоже, что некомпетентный, но высокомотивированный человек становится куда более продуктивным сотрудником, чем тот, кто пришел из аналогичной отрасли и вроде как в курсе дел. Кроме этого, очень модными в последний год стали, так называемые, "шоковые интервью". Обычно это выглядит так: человек приходит на собеседование, где с ним абсолютно по—хамски обращаются, устраивают постановочные ссоры и драки, ставят человека в щепетильные и неудобные ситуации и т.д. Человек, который действительно знает себе цену, просто повернется и уйдет. Ему уже не захочется "участвовать" в клоунаде.

На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:

1) Созидатели или люди—новаторы. Это люди, которые могут увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь. Таких людей всего — 20%, но от них зависит 80% успеха. Найдя такого человека, вы найдете своего рода "золотое руно" для вашей организации.

2) Делатели. Эти люди, как правило, не генерируют стратегические решения, но они — хорошие исполнители. Их всего 60%.

3) Создатели проблем. В общей сложности их 20%. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят, кроме сплетен и склок. Они тянут организацию вниз и существуют, прячась за спинами "делателей" и "созидателей".

Чтобы определить, из какой же категории к вам "приплыла рыба", задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы:

Спросите человека о его продукте на прошлом месте работы.
Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт — это какая—либо законченная человеком вещь на его посту.

Вопрос может звучать так: "Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?" или "Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?" Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта, то он "делатель", и нужно задавать вопросы для этого типа людей:

1) Как долго Вы проработали на этом месте?

2) В чем заключались Ваши основные обязанности?

3) Доволен ли был Вашей работой Ваш руководитель?

Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы годиться. Пусть расскажет о своих достижениях

Очень хороший вопрос о рекомендациях.
"Есть ли кто—то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?"

Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин—Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то, скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. Стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии — Тяпкин—Ляпкин и делает все тяп—ляп, то он "создатель проблем", и не стоит такого претендента брать на работу.

Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.

И еще одно ценное данное, или даже несколько.

Вопросы про мотивацию.
Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком—то из ее уровней или между ними.

1) Самый низкий уровень мотивации — Деньги.

Если спросить человека: "Для чего Вам нужна работа?" На этом уровне мотивации он ответит — ради денег. Деньги — это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги — это главное.

2) Немного более высокий уровень — Личная выгода. Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель — много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или "чтобы жена не доставала" и т.д.

Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ.

Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.

4) Третий уровень мотивации — Личная убежденность. Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: "Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов".

5) И, наконец, самый высокий уровень мотивации — Долг. Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т.д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто "у руля".

Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.

Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:

Для чего Вам нужна работа?
Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.

Например:

— Для чего Вам нужна работа?

— Деньги зарабатывать.

В действительности, нужно удостовериться в точности ответа — ДЕНЬГИ. Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.

—А для чего вам нужно зарабатывать деньги?

— Чтобы купить квартиру, и ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.

В случае такого ответа, мотивация — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.

Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:

Что Вам нравится в работе?
Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.

Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:

Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?
И последнее:

Бросьте вызов.
Например: "Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10 %?". Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.

Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.

Возьмите эти вопросы за правило, обучите своего менеджера по персоналу, пусть он выучит их как "Отче наш". И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас.

А плаксивые доводы отдела персонала в отношении непродуктивных сотрудников: "Ну, должны же эти люди где—то работать", оставьте для конкурентов.

Источник: Клерк.ру