Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Как управлять коллективом из разных поколений?

Многие руководители сталкиваются с ситуацией, когда им приходится руководить сотрудниками, принадлежащими к разным поколениям, имеющими разные ожидания и методы работы.

Аарон Браун, директор подразделения программного обеспечения для поиска информации и контекстного анализа, руководит командой из шести человек. В его группе — люди с разницей в возрасте до 40 лет и опытом работы от трех до 30 лет, ему поневоле приходится использовать различные стили руководства.

К прежнему руководителю группы — сотруднице, проработавшей в компании 25 лет, 31-летний Браун относится особенно: общается с ней гораздо более формально, чем с молодежью, но всегда дает ей почувствовать, что ее знания и преданность в компании ценят. Другую коллегу — из поколения беби-бума, много лет проработавшую в IBM, он мотивирует, нахваливая ее готовность работать сверхурочно, выполнять работу, не входящую в прямые обязанности, а также отмечая тонкое понимание ею корпоративных целей и задач. В общении с сотрудником 20 с небольшим лет Браун делает упор на его творческий подход к технологиям, не забывает обращать на него внимание и практически каждый день хвалить за сделанное.

В решении подобных проблем Браун не одинок. Беби-бумеры, рожденные между 1946 и 1964 гг., до сих пор составляют большую часть рабочей силы США, но все чаще их начальниками или коллегами становятся люди, принадлежащие к поколению Х, рожденные между 1965 и 1977 гг., а к ним присоединяются сотрудники поколения Y — свежее пополнение компаний. К тому же в компаниях до сих пор много “традиционалистов” — так называют тех, кому за 60. “Мы признаем, что нам нужны нестандартные ходы для привлечения талантов всех возрастов и нужны менеджеры, готовые мириться с их различиями”, — говорит Субха Барри, управляющий директор и глава отдела персонала в Merrill Lynch.

В Merrill Lynch даже начали предлагать тренинги для менеджеров, столкнувшихся с подобной проблемой. Однажды на тренинге опросили руководителей из поколения беби-бума, готовы ли они отпускать с работы сотрудников по состоянию здоровья. “99% ответили "да", — говорит Дебора Цай-Мунстер, директор по персоналу компании. — А на вопрос: "Отпустите ли вы на день или на час человека на встречу с духовным наставником?" — большинство ответили "нет" и спросили: "Это кто?" А для молодого поколения здоровье напрямую связано с балансом души и тела, поэтому представители поколения Х заявляют: если хотите, чтобы я у вас работал, мне нужен гибкий график — неважно, для каких целей”.

Сотрудникам поколения Х в Merrill предлагают гибкий график даже в отделах, где сверхурочная работа и присутствие на рабочем месте когда-то были обязательны. Так, одна из сотрудниц, занимающаяся торговлей ценными бумагами, теперь один день в неделю работает из дома, а в команде, которая проводит исследования рынка ценных бумаг, рассматривают возможность использования BlackBerrys, чтобы аналитики могли работать из разных мест.

Чтобы добиться расположения родившихся на стыке тысячелетий — поколения, которое советуется по поводу карьеры и других важных решений с родителями, — в Merrill этим летом устроили пробный родительский день для стажеров.

Джамелл Арбутнот, стажер отдела инвестиций в недвижимость, пригласил родителей, живущих в штате Луизиана. Они совершили экскурсию по штаб-квартире Merrill на Манхэттене и встретились с его начальниками. “Нью-Йорк очень отличается от места, где я вырос, поэтому им стало спокойнее, когда они увидели, где и с кем я работаю”, — говорит Арбутнот, студент последнего курса Университета Техаса в Остине, который этим летом работает по 80 и более часов в неделю, что является стандартом для стажеров инвестиционных банков.

Браун из IBM говорит, что с нетерпением ждет момента, когда сможет объединить своих разновозрастных подчиненных для расширения направления поискового программного обеспечения. “Управлять такими разными взглядами трудно, но интересно, и это помогает бизнесу”, — говорит он.

Он поставил сотрудника 20 с небольшим лет, взятого из молодой компании, в пару с сотрудником поколения беби-бума для работы над новым продуктом. У молодого “десятки неожиданных идей и желание изменить мир”, говорит Браун, у беби-бумера более традиционные взгляды, “но он знает рабочие процессы и знаком с деятельностью отдела продаж”. Вняв призывам Брауна объединить усилия, а не выяснять, чьи таланты важнее, двое сотрудников подготовили продукт к выпуску в рекордные три месяца. Браун считает, что его дружеские отношения с некоторыми руководителями IBM более старшего возраста помогли ему выработать методику руководства несколькими поколениями. “Главное — слушать и общаться”, — добавляет он.

Источник: Ведомости