Правила успеха в новейшей истории бизнеса

Журнал Expansion -- одно из самых влиятельных экономических европейских изданий - опубликовал исследование французского аналитика Жака Барро о современных тенденциях в бизнесе. Первопроходцами тут выступают американцы. Их новации с трудом воспринимаются предпринимателями в европейских странах, но наиболее дальновидные бизнесмены уже слышат поступь нового времени и готовятся к грядущим переменам. В условиях жесткой конкуренции на мировых рынках такое умение сориентироваться и выбрать правильную стратегию равносильно шансу выжить. Поэтому и российским предпринимателям не лишне будет познакомиться с тем, как Америка вновь открывает предпринимательство.

Американцы переживают что-то вроде коперниковской революции в предпринимательстве. "До Коперника и Кеплера считалось, что Солнце вертится вокруг Земли," -- говорит аналитик Фредерик Рейчелд. -- Так и предприниматели и консультанты вдруг обнаружили, что они жили, опираясь на узкую концепцию прибыли. А то, что действительно имеет значение, -- это придание рыночной ценности предприятию в глазах клиента, акционера и самого работника. Нынешняя модель, в которой прибыль предшествует цене, -- это, быть может, устаревшая астрономия Птолемея"

...Вспомним 1986-й год, когда американская руководящая элита покрылась бурыми пятнами стыда после доклада Массачусетского технологического института (МТИ). Тогда 16 экспертов в докладе "Made in America" нарисовали катастрофический сценарий. В нем будущее колоссов американского бизнеса выглядело совсем плохо: Япония достигла пика своего влияния; одержав победы в металлургии и бытовой электронике, она угрожает автомобилестроению и комплектующим для электроники.

Но прошло 6 лет, и ситуация предстала в другом ракурсе. Доллар хорошо продается, и США вновь становятся экспортером №1 планеты и первым импортером капитала. Во многих секторах, где наблюдается подъем (жилищное строительство, вычислительная техника, аудио- и видео техника, товары массового потребления, индустрия здоровья), Америка уже конкурирует сама с собой (три из пяти мировых лидеров -- американские предприятия). В рейтинге 1000 компаний по капитализаций числятся 442 американских предприятия с 46% общей суммы накоплений (в 1988-м всего 36%).

Это не имеет ничего общего с мрачной картиной спада на крупных предприятиях, где свирепствует реинженеринг (переконфигурация индустриальных групп), который захватил Америку в начале 90-х. По мнению европейцев, на смену "золотым мальчикам" и бандитам 80-х пришли "корпоративные киллеры" 90-х. В этом суждении есть доля истины, но упущены два важных момента: во-первых, почему вернулся дух предпринимательства, и, во-вторых, как был запущен механизм создания рабочих мест? Откуда это несовпадение между обретенным влиянием американских предприятий и негативным восприятием, которое укоренилось в головах европейцев?

"Европейцы ничего не поняли в реинженеринге, -- считают американские аналитики. -- Они решили, что Америкой вновь завладели старые демоны охоты за быстрой прибылью. Они не заметили, того, что стоит за крахом нескольких динозавров. А это -- новое видение рынка и способов его завоевания. Начиная с 1992 года, Америка создала 10 млн. рабочих мест. Она обновила свои предприятия с помощью финансового аппарата, такого, какой нужен для развития бизнеса, и опередила на 3-5 лет своих конкурентов."

Американцы задают один важный вопрос: достаточно ли снизить цены, делокализовать свое производство и выиграть еще несколько пунктов, чтобы выдержать двойное давление Японии, с одной стороны, и Европы, а также стран с низкой оплатой труда -- с другой? На этот вопрос многие руководители отвечают: нет. Они знают, что говорят, потому что сами, следуя классической методе рационализма, зашли в тупик. Пока не поняли, что в стратегии, целью которой является улучшение результата, явно чего-то не хватает. Тогда они круто меняют стратегию, и переносят сражение на другой фронт: обновление предложения, с одной стороны, и "генетическое" реформирование предприятия -- с другой. И нашлись предприниматели, способные вести на высоком уровне эту политику.

Первый "переломный" признак -- новые отношения между теоретиками и практиками в мире бизнеса. Первые покинули свою башню из слоновой кости. Вторые отправились на поиски новых идей. По пути клан консультантов потерял свое высокомерие, но зато приобрел влияние. Сейчас настало время объединить идеи и опыт перед лицом трех событий, меняющих картину бизнеса: технический прогресс, либерализация экономики и рост международной конкуренции. Отныне менеджерам предпочитают предпринимателей.

Второй "переломный" признак -- волна деиерархизации, всколыхнувшая Америку. Большие корпорации уже не популярны. Если работник обладает мощным личным потенциалом, для него нет большой разницы между обладателями индекса Dow Jones и независимыми start-ups.(Start-up -- молодое предприятие, базирующееся на новых перспективных технологиях.) Элита стала движущей силой создания новых предприятий.

Третий признак. К власти пришли руководители, на своей шкуре испытавшие ужасы "американского спада". Никогда еще предприниматели, тесно связанные с инвесторами, не были так осторожны, говоря о своих достижениях. Американские руководители чувствуют, что переживают эпоху своего рода предварительного отбора, после чего всякое может случиться... Америка уже такое видела. В начале века, накануне запуска модели "Т" Форда. Тогда, в 1908 году, 515 американских компаний считали себя способными производить автомобили.

Правило 1. Надо одновременно быть фантазером, предпринимателем и инвестором. Производительность -- только средство. Цель -- создание рыночной привлекательности.

Однако, "продаваемость" не бывает без роста, как нет роста без стратегии. Уже появились первые исследования аналитической группы Мерсера о том, как ведут себя фирмы в тяжелые годы. Изучается динамика биржевых показателей и изменения оборота 1.000 ведущих американских компаний в промежутке между 1988 и 1993 гг. В результате все компании оказались разбиты по четырем группам:

1.Редукторы. Это побежденные кризисом "доходяги". Их объем продаж и прибыль одновременно снижаются. Они отстают от конкурентов и их акции на бирже падают.

2.Снижающие цены -- сторонники массового сокращения рабочих мест и кардинальной перестройки. Их объем продаж достиг предела, но прибыль не выросла. Несмотря на поддержку бирж, они не отстаивают свои преимущества, т.к. не возобновляют активную деятельность.

3.Малорентабельные накопители занимаются скупкой акций, часто забегая вперед, но их прибыли неуклонно снижаются. Биржа неодобрительно относится к такой политике.

4.Рентабельные строители. Их биржевые показатели и объем продаж растут быстрее, чем у конкурентов. По мнению аналитиков это, несомненно, хороший признак. В 1996 г. такими чемпионами по созданию рыночной капитализации стали Coca-Cola, General Electric, Mercedes Benz, Microsoft, Procter&Gamble. Это семейство "рентабельных строителей".

Как же создается стратегия 90-х? Ответ дает старый пророк количественного планирования, биржевой капитал №1 планеты -- компания General Electric. Как только компанию возглавил Джек Уолч, он первым делом сломал систему центрального планирования, долгое время являвшуюся гордостью сотрудников GE. Он отменил прямое управление и передал ответственность за стратегию 12-ти отдельным децентрализованным представителям различных групп внутри компании. В каждой из них за стратегию отвечает только шеф. Так называемые "операционалисты" анализируют каждый попавший в поле зрения GE предмет отдельно: изменения в конкуренции, модификация списка обязанностей служащих, выпуск новой продукции, приобретение или закрытие компаний, структурные реформы и т.д. Каждый год Джек Уолч собирает шефов каждой ветви для продолжительных дискуссий. Обсуждаются результаты текущего года в контексте перспектив четырех последующих лет. Таким образом, стратегия создается внизу и подготавливает решение наверху.

Правило 2. Чтобы создать спрос, предприятие должно создать новое предложение.

Джон Као -- особенная личность. Он представляет высшую точку поколения Internet. Изучал менеджмент в Стенфорде уже после того, как стал профессором по проблемам креативности в Гарвардской бизнес-школе. К тому же он, медик, обладатель диплома психиатра Йельского университета. Он также джазовый пианист и кинематографист: участвовал в съемках фильма "Секс, ложь и видео". Он, наконец, - - создатель доброй полдюжины малых и средних предприятий, которые базировались на высоких мультимедийных технологиях в медицине. И поскольку у него остается еще немного времени на отдых, он начал писать книгу со странным названием "Jamming" (от англ. jam -- свалка, толчея).

По мнению Джона Као, мы недооцениваем последствия одного исторического события -- снижения стоимости доступа к информации. Когда руководители предприятий, наконец, поймут, что знание -- это удобный, т.е. доступный всем материал, когда они научатся сопоставлять информацию из различных источников, то откроют для себя еще мало изведанный мир товаров и услуг. По мнению автора "Jamming", мы входим в эпоху обновления предложения.

Соревнование между предприятиями перемещается в область творчества. Примером для Джона Као служит не Генри Форд, а... Джон Колтрейн. Во время джем-сешн (отсюда и название книги) музыканты объединены только темой и несколькими связующими аккордами. Остальное -- творчество. Тема дает пространство для создания множества произведений. Это и есть предприятие будущего: не место, где изо дня в день повторяют одни и те же действия, а пространство для творчества и реализации идей.

Около трех лет гигант продукции массового потребления Procter & Gamble искал новую движущую идею, включающую в себя одновременно поиск коммерческой выгоды снаружи и нахождение резервов производительности изнутри. Раньше у него была политика стабильных цен и сокращения расходов на рекламную раскрутку. Сегодня -- политика поиска контакта с клиентом, которая вносит порядок в немного избыточное предложение и убирает с рынка ту продукцию, которая паразитирует на более продаваемой. В конце концов, "курс лечения" должен привести к определению традиционного для компании спроса.

В компании Microsoft поворот был еще более резким. Ее война с появившимся три года назад предприятием Netscape -- создателем "Navigator" -- программы для ориентировки по Internet, похожа на войну Давида с Голиафом. Microsoft выделяет на исследования сумму, в 20 раз превышающую оборот Netscape. Но несмотря на это президент Microsoft Билл Гейтс делает ставку на резкий стратегический поворот тогда, когда ничто не предвещает упадка. И ... натыкается на коалицию IBM, Oracle, Sun и Netscape. Его ждет нешуточная битва. Изменить основную линию предприятия в момент, когда оно должно достигнуть вершины, -- сложный маневр. Если Билл Гейтс в течение нескольких месяцев станет мировым лидером в сетях, он создаст прецедент, который ознаменует собой новый этап в истории бизнеса. Но игра еще не сыграна до конца.

Правило 3. Если предприятие хочет выжить, оно должно постоянно меняться.

Все взгляды сегодня направлены на Hewlett-Packard -- единственный гигант, действующий в секторе быстро устаревающих технологий, который смог в течение 60 лет, начиная со дня его основания, свести к минимуму различные случайности.

Модель Hewlett-Packard -- это смесь прагматизма и писаных правил. После выпуска в 1939 г. осциллографа, благодаря которому Дисней смог создать фильм "Фантазия", история компании -- это путь стратегического скольжения, непрерывная цепь открытий и закрытий проектов. В 1994 более 60% заказов относились к продукции, выпущенной менее, чем за два года, и 11% -- к продукции более чем 4-летней давности. Это, без сомнения, результат многочисленных исследований (на которые уходитдо 8% чистой прибыли после налогообложения). Это также доказательство хорошей работы. Льюис Платт, нынешний шеф компании, неукоснительно следует написанной в 1957году Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом так называемой Hewlett-Packard Way -- декларации принципов компании. До сегодняшнего дня "задачи предприятия" не изменились.

General Motors, Ford и Chrysler, затронутые японской экспансией, тоже прошли через этот опыт. Такая же судьба уготована и компании "Боинг", более уязвимой, чем думают, особенно если учесть рост кредитоспособности консорциума Airbus. На первый взгляд, "Боинг" находится на вершине могущества. Его портфель заказов переполнен. Его объем продаж будет расти с 16% в 1996г. до 30% в 1997г.. Но у истока ценовой войны стоит борьба между конструкторами. Возглавив компанию несколько месяцев назад, Фил Кондайт объявил реформу средств производства: отмена фаз в процессе конструирования, информатизация и упрощение методов конструирования и монтажа, выравнивание отношений с поставщиками, более тщательный отбор партнеров, увеличение роли субподряда.

Фил Кондайт -- человек компании. Он относится к тому типу людей, к которым более всего подходит определение "корпоративные киллеры". Придя в "Боинг" как инженер в 1965-м, спустя четыре года он стал генеральным директором. Кондайт придает большое значение внутреннему климату в коллективе. Он даже пошел на то, чтобы на вечерних групповых дискуссиях с управляющими компании присутствовал поэт-философ Дэвид Уайт.

Правило 4. Современные шефы должны увлекать, побуждать и, если возможно, заставлять мечтать.

Сегодня развивается новая тенденция: "расшевелить" немного стареющие или борющиеся с несуществующими проблемами компании с помощью новых руководителей из других областей. Ожидается, что они заставят работать воображение и пробудят рвение в сотрудниках. Этим, например, объясняется назначение на пост главы IBM Лу Герстнера, бывшего консультанта-аналитика, ставшего затем президентом RJR Nabisco.

Этот феномен распространяется и на ключевые посты второй линии управления. Чтобы развить стратегию марки в мире информатики, Microsoft нанял опытного кадрового работника Procter&Gamble. Со своей стороны, General Motors взял на работу Рона Зарелла, бывшего геннерального директора Bausch&Lomb, чтобы "привнести в политику GM немного хорошего чутья". Эти перемещения -- удобный повод для создания фирм, "производящих" потенциальных руководителей предприятий. Так, замечено, что крупные личности, работающие в производстве товаров массового потребления или в области коммуникаций, умеют "показать себя" и в других секторах. Возьмем наиболее успешные компании: Disney, Procter & Gamble, Coca-Cola, Rubbermaid и Johnson & Johnson. У них успех прямо-таки следует за успехом. Дуглас Айвестер, возглавляющий Кока-Кола, в какой-то степени символизирует собой эти новые ценности: на первом месте всегда товар, торговая марка, сектор рынка, коммерческая агрессивность. И это ничего общего не имеет с разговорами о сокращении стоимости.

Фактор продуктивности тем не менее все еще остается "священной коровой" для административных советов. Это во многом объясняет, почему на верхней ступени иерархии многих компаний распределение ролей происходит особенно тщательно. Когда №1 в структуре управления "предприниматель", то стараются дать ему в подчинение №2 -- управленца. Каждый играет свою роль. Есть тот, кто заставляет мечтать, и тот, кто критикует. "Хороший парень" с пряником в руках и "плохой парень" -- с кнутом. Ведь предприятия основываются на логике экспансии и завоевания рынка, и не упускают из виду основную цель: повышение объема продаж для того, чтобы еще быстрее увеличить прибыль.

Источник: БДГ-Online