Плохой управленец лучше хорошего?
Американские ученые могут отличить хорошего управленца от плохого. Но не
всегда именно хороший управленец нужен собственнику, уточняют российские
кадровики.
Способность человека справляться с руководящей работой поддается
прогнозированию, утверждают американские ученые. Достаточно подвергнуть
сотрудника серии тщательно подобранных психологических тестов и
вероятность ошибки с новым назначением можно свести к минимуму,
утверждают Джордан Питерсон из Университета Торонто, Роберт Пил из
Университета Макгилла и Даниель Хиггинз из Гарвардского университета в
статье, опубликованной в августовском номере Journal of Personality and
Social Psychology.
Как считать
Чтобы производить на окружающих впечатление компетентного руководителя,
достаточно хорошо справляться с задачами, для решения которых требуется
работа так называемых регуляторных функций мозга, обнаружили они. И
именно развитость регуляторных функций мозга проверяется с помощью
тестов.
Пил, Питерсон и Хиггинз подвергали испытуемых последовательности из семи
тестов, во время которых измерялись ориентация в пространстве, скорость
реакции на внешние стимулы, краткосрочная и долгосрочная память и т. д.
Например, чтобы измерить, насколько решителен участник тестов, ему
показывали на экране компьютера последовательно четыре буквы. Он знал
заранее, какие из букв означают сигнал к действию, и должен был
отреагировать нажатием кнопки мыши. В конце теста подсчитывалось число
правильных ответов.
В первых двух экспериментах, в которых участвовали студенты, ученым
удалось установить четкую связь между суммарной оценкой участника и его
академической успеваемостью. Из 80 сотрудников американской
производственной компании, задействованных в третьем эксперименте,
четверть работала в области администрирования и продаж, 35 занимались
обслуживанием клиентов, 12 занимали секретарские и 12 — менеджерские
позиции.
Оказалось, что чем более сложную работу выполняет сотрудник, тем выше
корреляция между результатами его тестов и результатами его труда,
которые работодатель оценивал два раза в год.
Что считать
Оценка получается более точной, если удается проанализировать не только
личные способности человека (например, навыки общения, умение
планировать действия или анализировать информацию), но и его навыки,
говорит Светлана Симоненко, директор по развитию компании DeTech (она
занимается проведением аналогичных тестов в России). Потому что человек
может быть предрасположен к руководящей работе, но не обладать
необходимым опытом. Навыки оцениваются во время так называемых
поведенческих тестов, когда испытуемому предлагают решить несколько
кейсов и поучаствовать в ролевых играх. Анализ их результатов может
подсказать, каким человек будет на новой работе. А психологическая
оценка даст информацию о его потенциале и пределах его возможностей.
Процедура оценки может занимать от нескольких часов до целого рабочего
дня. Все зависит от количества параметров, которые нужно измерить, а
значит, и количества тестов, которые нужно провести, говорит Симоненко.
Технология требует, чтобы по каждой компетенции менеджер оценивался
минимум по двум независимым методикам. В Британии подобная процедура
нередко занимает и два полных рабочих дня.
В каком виде результаты будут продемонстрированы заказчику, зависит в
том числе от него самого. «Обычно мы просим написать список вопросов, на
которые заказчик хотел бы получить развернутый ответ», — уточняет
Симоненко. Например, способен ли тот или иной менеджер проводить
непопулярные меры.
В действенности и объективности подобных методов Симоненко не
сомневается. Она не смогла припомнить случаев, когда менеджеру выносили
отрицательный диагноз, а он справился бы с поставленными перед ним
задачами.
Зачем считать
Кроме экстраполяции прошлых действий в арсенале хедхантера не так много
инструментов, способных предсказать вероятность успеха топ-менеджера,
говорит Григорий Окунь, партнер хедхантинговой компании Winner Partners.
То, какими личностными характеристиками должен обладать руководитель, на
его взгляд, зависит во многом от поставленных перед ним задач. Возможно,
поэтому в России никто не удивляется, когда управленческие команды
компаний меняются каждые два года. Когда нужно агрессивно, «не беря
пленных», отвоевать у конкурентов долю рынка, требуется один набор
личных качеств. Когда задача решена, возникает потребность в менеджерах,
способных размеренно, без лишних импульсов выстраивать работу
организации.
Никакая личностная характеристика, например агрессивность, не делает
менеджера плохим, но для хедхантеров это индикатор того, как человек
работает с информацией, способен ли он объединять разные точки зрения,
существующие в команде, говорит Артем Авдеев, партнер хедхантинговой
компании Egon Zehnder.
Совершенно особый случай, считает Окунь, — это реформирование структуры
организации, сотрудники которой этого не хотят. Поручать проведение
реформ можно лишь людям, которые решали подобные задачи в прошлом,
говорит Юлия Анохина, партнер хедхантинговой компании Andersen Partners.
Поведенческие характеристики, конечно, могут многое рассказать о людях,
но никакой менеджер не может быть успешным, если на это нет доброй воли
компании, полагает она.
Анохина работает в отрасли executive search меньше года, и, по ее
словам, ее все еще удивляет, насколько часто собственники нанимают на
топ-менеджерские позиции тех, кто для них комфортен, безопасен,
политкорректен, но не результативен.
Хитрые функции
Регуляторные функции помогают человеку определять цели, формулировать
пути их достижения, приспосабливать выбранную стратегию к изменениям
окружающей среды. Неразвитость этих функций приводит к нарушению
процессов планирования, к отвлекаемости, трудностям с принятием решений,
безразличию к собственному поведению в обществе, эйфории, апатии,
агрессивности, проблемам с временной организацией действий,
импульсивности и снижению уровня обобщения.
Источник: Ведомости
© Alti.ru