Надо ли обучаться руководителю?
Существует точка зрения, что руководителю обучаться не обязательно. Он
уже достиг определенного статуса, и теперь может применять свои знания и
опыт на благо компании. А обучение – это для младших руководителей. А
так ли это?
Галина Владимировна Смолякова, известная российская предпринимательница,
ставшая лауреатом конкурса «Лучший менеджер России 2005», делится своими
знаниями и опытом, предоставляя консалтинг и обучение российским
руководителям и владельцам бизнеса.
Проблемы
Основная проблема, с которой обращаются руководители – это вопрос, как
добиться большей ответственности от своих помощников и от персонала в
целом. Чаще всего приходится наблюдать, что компанию тащат на себе один,
два или несколько человек. Это похоже на то, как «атлеты держат небо на
каменных плечах».
Вторая, не менее важная проблема – как повысить эффективность управления
компанией, чтобы не быть навечно привязанным к своему бизнесу. К тому
же, многим руководителям часто приходится сталкиваться с сопротивлением
персонала при внедрении каких-либо разумных новшеств, направленных на
улучшение деятельности компании. Это может быть как современная
информационная технология, или новые формы отчетности, так и какая-либо
новая стратегия.
Но решение этих проблем есть! Для этого, во-первых, существует
определенный набор действий руководителя.
Для российского бизнеса достаточно типично, что подчиненные тащат
проблемы руководителю, чтобы он их решил. Руководитель их решает и, как
правило, он лучший в решении проблем, потому что это его бизнес. И кто
как не он, знает свой бизнес лучше всех. Подчиненные приносят проблемы,
а когда руководителю уже становится не по себе, они начинают ходить и
переживать, что это он стал не таким веселым и энергичным, каким был
раньше. Если смотреть на это со стороны, то можно смеяться. А, будучи
внутри такой ситуации, впору заплакать.
И с этим тоже можно разобраться. Очень важны два аспекта: научить
персонал решать эти проблемы самостоятельно и, что не менее важно,
натренировать руководителя не брать эти проблемы на себя, а добиваться
их решения.
Предоставляя консалтинг, Галина столкнулась с тем, что проделанная
работа по оптимизации бизнес-процессов не всегда достигает максимального
эффекта.
Как оказалось, это достаточно частая проблема консалтинга, и не только в
России.
Здесь основным моментом является то, что любая компания во многом
является отражением самого старшего руководителя или владельца. И самый
быстрый способ – это помощь именно владельцу бизнеса.
Наши руководители намного способнее, чем многие западные специалисты.
Это происходит в силу того, что для того, чтобы построить свой бизнес,
руководителю приходится столкнуться с решением огромного количества
проблем, с которыми он успешно справляется. И если руководитель во
что-то упирается, то обычно это бывает связано с тем, что ему просто не
видно настоящей проблемы, которую необходимо решить. Если такому
руководителю предоставить недостающий набор проверенных данных и помочь
более четко определить границы этой проблемы, он очень быстро найдет
решение, оптимальное именно для его бизнеса. И это то, что лежит в
основе используемой методики.
Смолякова Галина, BusinessForward
© Alti.ru