Бизнес портал Alti.ru

  Добавить сайт в избранное

 

Кредитование:

Ипотечное кредитование

Потребительское кредитование

Кредиты для бизнеса

Условия кредитования

Кредитные карты

Автокредит

Банки

Лизинг

Готовый бизнес

Бизнес планы

Кредитование

Инвестиции

Финансы

Договора

Бизнес идеи

Должностные инструкции

Страхование

Публикации




Надо ли обучаться руководителю?

Существует точка зрения, что руководителю обучаться не обязательно. Он уже достиг определенного статуса, и теперь может применять свои знания и опыт на благо компании. А обучение – это для младших руководителей. А так ли это?

Галина Владимировна Смолякова, известная российская предпринимательница, ставшая лауреатом конкурса «Лучший менеджер России 2005», делится своими знаниями и опытом, предоставляя консалтинг и обучение российским руководителям и владельцам бизнеса.

Проблемы
Основная проблема, с которой обращаются руководители – это вопрос, как добиться большей ответственности от своих помощников и от персонала в целом. Чаще всего приходится наблюдать, что компанию тащат на себе один, два или несколько человек. Это похоже на то, как «атлеты держат небо на каменных плечах».

Вторая, не менее важная проблема – как повысить эффективность управления компанией, чтобы не быть навечно привязанным к своему бизнесу. К тому же, многим руководителям часто приходится сталкиваться с сопротивлением персонала при внедрении каких-либо разумных новшеств, направленных на улучшение деятельности компании. Это может быть как современная информационная технология, или новые формы отчетности, так и какая-либо новая стратегия.

Но решение этих проблем есть! Для этого, во-первых, существует определенный набор действий руководителя.

Для российского бизнеса достаточно типично, что подчиненные тащат проблемы руководителю, чтобы он их решил. Руководитель их решает и, как правило, он лучший в решении проблем, потому что это его бизнес. И кто как не он, знает свой бизнес лучше всех. Подчиненные приносят проблемы, а когда руководителю уже становится не по себе, они начинают ходить и переживать, что это он стал не таким веселым и энергичным, каким был раньше. Если смотреть на это со стороны, то можно смеяться. А, будучи внутри такой ситуации, впору заплакать.

И с этим тоже можно разобраться. Очень важны два аспекта: научить персонал решать эти проблемы самостоятельно и, что не менее важно, натренировать руководителя не брать эти проблемы на себя, а добиваться их решения.

Предоставляя консалтинг, Галина столкнулась с тем, что проделанная работа по оптимизации бизнес-процессов не всегда достигает максимального эффекта.

Как оказалось, это достаточно частая проблема консалтинга, и не только в России.

Здесь основным моментом является то, что любая компания во многом является отражением самого старшего руководителя или владельца. И самый быстрый способ – это помощь именно владельцу бизнеса.

Наши руководители намного способнее, чем многие западные специалисты. Это происходит в силу того, что для того, чтобы построить свой бизнес, руководителю приходится столкнуться с решением огромного количества проблем, с которыми он успешно справляется. И если руководитель во что-то упирается, то обычно это бывает связано с тем, что ему просто не видно настоящей проблемы, которую необходимо решить. Если такому руководителю предоставить недостающий набор проверенных данных и помочь более четко определить границы этой проблемы, он очень быстро найдет решение, оптимальное именно для его бизнеса. И это то, что лежит в основе используемой методики.

Смолякова Галина, BusinessForward