Надо ли обучаться руководителю?

Существует точка зрения, что руководителю обучаться не обязательно. Он уже достиг определенного статуса, и теперь может применять свои знания и опыт на благо компании. А обучение – это для младших руководителей. А так ли это?

Галина Владимировна Смолякова, известная российская предпринимательница, ставшая лауреатом конкурса «Лучший менеджер России 2005», делится своими знаниями и опытом, предоставляя консалтинг и обучение российским руководителям и владельцам бизнеса.

Проблемы
Основная проблема, с которой обращаются руководители – это вопрос, как добиться большей ответственности от своих помощников и от персонала в целом. Чаще всего приходится наблюдать, что компанию тащат на себе один, два или несколько человек. Это похоже на то, как «атлеты держат небо на каменных плечах».

Вторая, не менее важная проблема – как повысить эффективность управления компанией, чтобы не быть навечно привязанным к своему бизнесу. К тому же, многим руководителям часто приходится сталкиваться с сопротивлением персонала при внедрении каких-либо разумных новшеств, направленных на улучшение деятельности компании. Это может быть как современная информационная технология, или новые формы отчетности, так и какая-либо новая стратегия.

Но решение этих проблем есть! Для этого, во-первых, существует определенный набор действий руководителя.

Для российского бизнеса достаточно типично, что подчиненные тащат проблемы руководителю, чтобы он их решил. Руководитель их решает и, как правило, он лучший в решении проблем, потому что это его бизнес. И кто как не он, знает свой бизнес лучше всех. Подчиненные приносят проблемы, а когда руководителю уже становится не по себе, они начинают ходить и переживать, что это он стал не таким веселым и энергичным, каким был раньше. Если смотреть на это со стороны, то можно смеяться. А, будучи внутри такой ситуации, впору заплакать.

И с этим тоже можно разобраться. Очень важны два аспекта: научить персонал решать эти проблемы самостоятельно и, что не менее важно, натренировать руководителя не брать эти проблемы на себя, а добиваться их решения.

Предоставляя консалтинг, Галина столкнулась с тем, что проделанная работа по оптимизации бизнес-процессов не всегда достигает максимального эффекта.

Как оказалось, это достаточно частая проблема консалтинга, и не только в России.

Здесь основным моментом является то, что любая компания во многом является отражением самого старшего руководителя или владельца. И самый быстрый способ – это помощь именно владельцу бизнеса.

Наши руководители намного способнее, чем многие западные специалисты. Это происходит в силу того, что для того, чтобы построить свой бизнес, руководителю приходится столкнуться с решением огромного количества проблем, с которыми он успешно справляется. И если руководитель во что-то упирается, то обычно это бывает связано с тем, что ему просто не видно настоящей проблемы, которую необходимо решить. Если такому руководителю предоставить недостающий набор проверенных данных и помочь более четко определить границы этой проблемы, он очень быстро найдет решение, оптимальное именно для его бизнеса. И это то, что лежит в основе используемой методики.

Смолякова Галина, BusinessForward