Компетенция без границ. Облик
современной фирмы меняется
Что лучше - покупка или аренда? Какая стратегия позволяет эффективнее
контролировать и использовать ресурс? Массовое распространение труда
фрилансеров в сегодняшнем мире - пожалуй, неплохой аргумент в пользу
второго подхода.
Профессионалы, не связанные с одной организацией и работающие на разных
заказчиков, конечно, существовали всегда. Однако в классической
индустриальной экономике фрилансеры могли получить работу лишь в
нескольких узких секторах. Подавляющее большинство работодателей
стремились полностью контролировать занятость своих сотрудников, надолго
покупая их лояльность.
Но как только роль жесткой иерархии и вертикальных связей в экономике
стала падать, кардинально изменилась ситуация и с наймом персонала.
Сегодня любой интеллектуальный, и не только интеллектуальный, труд можно
передать на аутсорсинг временным работникам, которых становится все
больше. К примеру, по подсчетам журналиста и автора книги «Нация
свободных агентов» Дэниела Пинка, в США 31 млн работников (треть всех
трудоспособных жителей) можно отнести к «свободным агентам»; это
фрилансеры и индивидуальные предприниматели, грань между которыми
постепенно стирается.
В России фриланс тоже набирает силу, хотя здесь масштабы пока иные. На
популярном сайте Free-lance.ru, где можно разместить резюме и получить
заказ, зарегистрировано около 50 тыс. пользователей, но в 2007 году
создатели портала надеются удвоить эту цифру. Число людей, которые
подрабатывают сторонними заказами, имея постоянную работу, по самым
грубым оценкам, измеряется миллионами. Если ограничить подсчет
профессионалами, для которых фриланс - значимый и постоянный источник
дохода, то речь идет минимум о сотнях тысяч людей.
Уже в начале 1990-х годов на рынок фриланса вышли представители
традиционных свободных профессий, таких как журналистика, фотография,
дизайн. В 2000-е годы пошла вторая волна, для которой характерны не
только численный рост, но и качественные изменения в составе работников.
Российские компании начали нанимать временных сотрудников на те позиции,
на которые раньше нанимали только постоянных. Это прежде всего
программисты, веб-дизайнеры и другие ИТ-специалисты, но также
финансисты, бухгалтеры, страховые агенты, HR-специалисты, маркетологи и
даже управленцы высшего звена.
В числе факторов, определивших бум фриланса в США, Дэниел Пинк называет
рост экономики и благосостояния американцев, а также «дешевые средства
производства, которые можно хранить дома». Пожалуй, аналогичные
обстоятельства стали ключевыми и для второй масштабной волны фриланса в
России. «При устойчивом экономическом росте в стране люди начали
понимать, что могут позволить себе нестабильность и неопределенность
временной занятости», - объясняет генеральный директор рекламного
агентства «Точка зрения - POV» Анатолий Ясинский. Важную роль играет и
то, что многие сотрудники устали от традиционной офисной работы, у них
возникла потребность в реализации автономных проектов. Наконец, как и в
США, люди почувствовали свою технологическую независимость от
работодателей: компьютеры, ноутбуки, КПК стали предметами массовой
доступности, также как интернет и мобильная связь. Дополнительные
удобства для свободных работников создали появившиеся специализированные
бизнес-центры, предлагающие услугу «офис на час», и мобильные офисы.
Для многих небольших фирм привлечение независимых работников -
единственный способ решить непрофильные задачи, например такие, как
разработка и продвижение веб-сайта, в рамках жестко ограниченного
бюджета. Массовый спрос со стороны этих предприятий поддерживает на
плаву множество фрилансеров, работающих в нижнеценовых сегментах рынка.
Но для нас важнее другой опыт - практика успешно развивающихся
предприятий, где труд фрилансеров является частью бизнес-модели и
необходим для успешной реализации основных целей компании.
Для таких предприятий важнейшее преимущество фриланса - быстрый доступ к
услугам опытных профессионалов, которым не требуется дополнительная
подготовка. Работа с фрилансерами позволяет удвоить и даже утроить число
одновременно выполняемых заказов без существенного увеличения накладных
расходов на технику, аренду офиса и так далее. Например, московская
кинокомпания «Базелевс», имея в штате около 20 человек, практикует
временное сотрудничество со многими режиссерами, аниматорами,
художниками, благодаря чему работает одновременно над несколькими
десятками проектов. Подобная же практика обеспечила быстрый и стабильный
рост многим консалтинговым и ИТ-компаниям. Кроме того, по словам
Анатолия Ясинского, этот подход позволяет более эффективно управлять
затратами при сезонных изменениях спроса.
Растущий спрос на услуги фрилансеров определяется и обостряющейся
конкуренцией на многих рынках. «Компании постоянно нуждаются в новых
профессиональных компетенциях, о которых они еще вчера не знали, -
говорит совладелец тренинговой компании Adventure Races Марина Исхакова.
- Выращивать людей внутри компании в таком темпе практически
невозможно». Благодаря росту числа фрилансеров-профессионалов фирма
может восполнить пробелы в своей компетенции, не вступая в изнуряющую
гонку зарплат. К примеру, у производителя ПО DataArt есть стабильный пул
фрилансеров, обладающих специфическими знаниями в сфере анимации,
интеграции бизнес-приложений и так далее.
Для многих поставщиков B2B-услуг (бизнес-образование, реклама,
консалтинг и другие) доступ к временным работникам - это также
инструмент реализации индивидуального подхода к клиенту. «Это
возможность предложить клиенту ровно то, что он хочет, - отмечает
директор по маркетингу, обучению и продажам тренинговой компании Fintra
Елена Эйбшиц. - Мы стараемся быть максимально гибкими, и неэффективно
было бы пытаться все сделать самим». Иначе говоря, опора исключительно
на штатных сотрудников ограничивает компетенцию компании и,
соответственно, сужает спектр ее предложений клиентам. А благодаря
привлечению фрилансеров можно диверсифицировать линейку продуктов и
«заточить» их под конкретных потребителей.
Продукты эволюции
Стремление к максимальной гибкости вызвало к жизни новый тип компаний,
которые работают исключительно или преимущественно за счет привлечения
временных работников. Это, по сути, провайдерская модель: фирма берет на
себя только управленческие функции и координацию - взаимодействует с
заказчиком, формирует проектные команды, обеспечивает им доступ к
интеллектуальным ресурсам (библиотеки, базы данных, ноу-хау и другое),
контролирует сроки и качество. Остальное делают фрилансеры.
Примерно такую модель избрала петербургская компания SSE Ring -
объединение пяти консалтинговых фирм, постоянно привлекающих независимых
работников. Как рассказывает руководитель этого проекта Евгений Теруков,
одной из основных целей объединения было как раз создание единого пула
консультантов-фрилансеров. Сегодня в проектах новой компании занято
около 20 человек, а штатная единица только одна - генеральный директор.
Проект SSE Ring отражает общую тенденцию: подобные бизнес-модели все
активнее распространяются в консалтинге, рекламе, журналистике, ИТ.
Скажем, интернет-проекты «Лаборатория контента» и «КБ-1» объединяют
независимых копирайтеров и журналистов. Роль этих проектов - быть
промежуточным звеном между заказчиком и фрилансерами.
Генеральный директор DataArt Михаил Завилейский говорит, что в России
сложилось множество программистских команд, не связанных с конкретным
заказчиком. На эти группы приходится не менее 30% специалистов, занятых
в индустрии оффшорного программирования. Благодаря гибкой структуре,
отсутствию офиса и иерархических связей такие группы похожи скорее на
сообщества, чем на организации в общепринятом смысле слова.
Путь в тумане
Описанные конкурентные преимущества имеют свою цену. Одни издержки
сокращаются, но другие неизбежно растут. При работе с фрилансерами
повышаются риски. В России, в отличие от США и Западной Европы,
независимые работники несут значительно меньше ответственности по
сравнению с B2B-аутсорсерами и «штатниками». Применить к фрилансеру
дисциплинарные или судебные средства воздействия крайне трудно.
Сегодня менеджеру необходимо умение ориентироваться на непрозрачном и
плохо структурированном рынке независимых специалистов. Конечно, в
каждой отрасли есть ограниченное число высококлассных
профессионалов-фрилансеров, которых нетрудно найти если не напрямую, то
через коллег. Как отмечает главный редактор журнала Стокгольмской школы
экономики в России Юрий Воскресенский, они серьезно заботятся о своей
репутации, не допуская неэтичного поведения и нарушения договоренностей.
Однако ввиду высоких гонораров таких работников они доступны немногим
компаниям.
В целом же фриланс - большой рынок, на котором работает множество
индивидуальных игроков, но нет понятных правил игры и эффективного
механизма подбора сотрудников. Российские рекрутинговые компании пока
активно с фрилансерами не работают. Можно искать сотрудника через
интернет-форумы, рассылки, специализированные сайты. «Однако в этом
случае работодателю трудно оценить профессионализм кандидата и качество
его услуг», - отмечает один из основателей Free-lance.ru Василий
Воропаев. Между тем, по оценке директора ИТ-компании «Группа Махаон»
Алексея Сидоренко, лишь 10% фрилансеров выполняют работу качественно и в
срок.
Чтобы институт фриланса стал эффективным, необходима универсальная
система оценки работников, нечто похожее на банк кредитных историй.
Некоторые меры в этом отношении предпринимаются: к примеру, Российская
ассоциация бизнес-образования начала проводить процедуру сертификации
независимых бизнес-тренеров. На фрилансерских порталах формируются
рейтинги, складывается, хоть и медленно, система поручительства. Не
исключено, что в будущем эти сайты будут оказывать услуги по
формированию проектных команд, консультировать работодателей в вопросах
найма фрилансеров.
Но пока ключевой источник добросовестных работников - социальные сети,
которыми располагает менеджер. «Мы определили круг учреждений и лиц,
которые могут порекомендовать нам консультантов, и полагаемся именно на
их мнение», - говорит Евгений Теруков. По словам Марины Исхаковой,
некоторые заказчики формируют «черные списки» нерадивых фрилансеров;
другие внедряют свои системы конкурсного отбора. «В России сделка с
фрилансером - это всегда долгие и непростые размышления и разговоры,
попытки прощупать человека», - подытоживает Михаил Завилейский.
Единственный бесспорный критерий отбора - наличие успешного совместного
опыта работы. Согласно опросу сайта Web-lancer.com, почти 100%
заказчиков стремятся продолжить сотрудничество с фрилансером, если
однажды он выполнил работу хорошо. Поэтому очень важная задача - создать
устойчивый пул временных работников.
Искусство управлять автономией
Поиск подходящей кандидатуры - только первый шаг. Если работа передается
на сторону, это еще не значит, что заказчик может забыть о проблемах
управления персоналом. Теперь нужно управлять не карьерами и внутренней
базой знаний, а компетенцией внешних сотрудников, вместо системы
субординации выстраивать отношения партнерства. Задачи меняются, но
проще не становятся. «Одно дело - когда компания действительно
ориентируется на фрилансеров, подстраивая под них свою структуру. И
совсем другое - когда она просто привлекает их на волне расширения,
окучивая растущий рынок. В этом случае число проектов растет, но
качество страдает», - отмечает Евгений Теруков.
Важнейшая особенность заключается в том, что фрилансер стремится
избегать любой ответственности, кроме ответственности за конкретную
профессиональную задачу. Это снижает степень вовлеченности временного
сотрудника в работу, может вызвать конфликт с руководителем проекта и
штатными специалистами.
Но противоречия можно смягчить. Во-первых, необходимо максимально четко
сформулировать задачи фрилансера. Во-вторых, при сохранении большой
степени свободы независимого специалиста в реализации этих задач будет
полезно вовлекать его в текущую деятельность по проекту. Это могут быть
регулярные встречи, обсуждения, групповые рассылки и неформальное
общение, возможно - совместные тренинги. Если стиль общения внутри
группы - партнерский, такой подход будет психологически комфортен
фрилансеру, ведь изначально он чувствует себя в изоляции из-за удаленной
работы, а также неопределенности своего статуса.
Временное бескультурье
Разумеется, труд фрилансеров эффективен не в любой компании. Одни
организации работают по проектному принципу, и там свободные агенты
чувствуют себя как рыба в воде. На других предприятиях этот принцип или
пока не прижился, или его очень трудно реализовать. Еще один фактор -
степень эксклюзивности товаров и услуг: если компания предлагает не
индивидуальные, а типовые продукты, потребность во фрилансе обычно
меньше.
Зачастую все дело в масштабе: на крупном предприятии отдельные
фрилансеры погоды не делают, а работать с большим числом независимых
сотрудников такой компании неудобно и накладно. На первый план выходит
другая альтернатива - либо дальше наращивать собственный персонал и
активы, либо обращаться к B2B-субподрядчикам. Михаил Завилейский
рассказывает, что сейчас, когда в DataArt около 250 штатных сотрудников,
компания все больше ориентируется на сотрудничество со сложившимися
командами программистов, а сильных фрилансеров пытается привлечь в штат.
Но вообще компаний, которым временные работники категорически
противопоказаны или абсолютно бесполезны, не так уж много. Как считает
Юрий Воскресенский, фриланс возможен на любой позиции, где сотрудник
жестко не привязан к средствам производства и занимается преимущественно
интеллектуальным трудом. «Характер бизнеса и профессии накладывает
определенные ограничения на работу с фрилансерами, - добавляет
бизнес-консультант Вадим Бугаев. - Но этих ограничений немного. Основные
же препятствия - инертность, моральная неготовность работодателей,
недостаток четко регламентированных бизнес-процессов».
Многие менеджеры еще просто не умеют работать с фрилансерами, так как
это предполагает навыки четкой постановки задач, определения сроков,
планирования ресурсов в рамках проекта. Впрочем, и сами фрилансеры часто
не умеют планировать свое время, склонны переоценивать свои возможности,
срывать сроки и вообще исполнение контракта. Так что препятствие - в
самой культуре взаимодействия временных работников и работодателей: она
еще не сформировалась, и это свидетельствует о недостаточной зрелости
российского рынка.
Угроза зависимости
Культура со временем сформируется. Но есть другой вопрос - насколько
компания может контролировать и прогнозировать свое развитие, работая с
фрилансерами? Свободный агент может быть очень заинтересован в
реализации каждого отдельно взятого проекта, однако развитие самой
компании его мало интересует. Как уже отмечалось, частично устранить
противоречие между целями компании и целями свободного агента можно, но
полностью встроить агента в процесс развития бизнеса не получится.
Еще одна «темная» сторона фриланса - компания продает производимый
внештатными работниками результат, но не контролирует их ноу-хау и
оригинальные разработки. Эти плоды интеллектуальной деятельности
фрилансер уносит с собой, что ставит под угрозу конкурентоспособность
бизнеса, формирует зависимость от конкретных кадров. «Фрилансер успешно
продает услуги, если он раскрутил свое имя. А вот фирме лучше, чтобы
сотрудники были не звездами, а просто хорошими тренерами, - говорит
Елена Эйбшиц. - Потому что личный бренд может вступить в противоречие с
брендом компании. Важно, чтобы к нам шли потому, что мы Fintra, а не
потому, что у нас есть этот тренер. Ведь ушел тренер - и клиент, может
быть, уйдет».
Для того чтобы исключить подобные ситуации, компании нужно серьезно
работать над собственными интеллектуальными активами. Не случайно многие
консалтинговые и тренинговые фирмы, дизайнерские студии отказываются от
работы с фрилансерами, утверждая, что их конкурентное преимущество -
именно в наличии постоянного штата (правда, порой дело не в
преимуществах этого штата, а в опасении, что само слово «фрилансер»
будет отпугивать клиентов). Евгений Теруков, напротив, не опасается
отмеченного риска: SSE Ring, по его словам, видит свою компетенцию не в
создании новых разработок, а в достижении эффекта синергии уже
существующих подходов. Универсальной модели, конечно, нет, и каждый
по-своему прав. Главное - сконцентрироваться на избранном способе
управления персоналом.
Только начало
Изменения затрагивают и повседневную жизнь штатного персонала. В
некоторых компаниях все сложнее различить постоянных и временных
сотрудников: и те и другие заняты в конкретных проектах, работают по
свободному графику, отвечают не столько за соблюдение дисциплины,
сколько за конкретный результат, и получают вознаграждение на сдельной
основе. Более того, постоянные работники все чаще участвуют в сторонних
проектах. Сегодня сотрудник нанимает фрилансеров в свою фирму, а завтра
сам выступает в роли привлеченного консультанта.
Многие эксперты считают, что сегодняшняя волна фриланса - только начало
большого процесса, связанного с масштабной эволюцией бизнес-моделей.
Управляя фрилансерами, руководитель учится тому, как работать в среде,
где нет иерархии и субординации, где возможна гибкая и постоянная
перенастройка правил игры, - среде, которая, очевидно, является нашим
будущим, а отчасти уже настоящим. Меняются бизнес-подходы и
предпринимательские традиции.
Информационный партнер ИАА Bishelp, Интернет-журнал Point.ru
Источник: POINT.RU - Интернет-журнал
© Alti.ru