Делегирование полномочий: эффективность управления

Мы продолжаем цикл статей «Свобода руководителя. Успех и процветание компании». В этой статье речь пойдет о функциях владельца бизнеса и функциях руководителя компании, о том, какие трудности могут возникнуть при передаче полномочий. Как в детском стишке: «…эта долька для ежа, эта долька для чижа…» О том, как сделать все правильно Смолякова Галина Владимировна – президент компании BusinessForward.

Какая проблема сегодня беспокоит владельцев бизнеса?
Несмотря на то, что я работала с компаниями из различных областей бизнеса, проблемы, с которыми сталкиваются учредители, по большей части одни и те же. Основные из них - это кадры, эффективность управления, стабильность.

Но, наверное, самый главный вопрос, который беспокоит владельцев бизнеса – как организовать бизнес, чтобы не быть к нему привязанным. Как получить больше свободы, без ущерба для компании. И как поставить на свое место преданного исполнительного директора, который бы с тем же энтузиазмом взвалил управление компанией на свои плечи и повел людей за собой.

Как организовать бизнес так, чтобы иметь больше свободы, а компания продолжала успешно развиваться?
В первую очередь, необходимо описать все свои действия как руководителя – свою шляпу («шляпа» обозначает наименование поста и действия по этому посту), все то, что привело компанию к успеху и расширению. Потом добиться, чтобы назначенный на пост исполнительный директор хорошо понимал, что требуется делать, и делал это. А также не забыть описать неуспешные действия, которые делать не требуется, чтобы не наступать на одни и те же грабли дважды.

Какие ошибки чаще всего совершаются при передаче полномочий Исполнительному директору (ИД)?
Это не до конца описанные обязанности. Именно описанные! Часто бывает, что учредитель жалуется на своего директора. Мол, я ему уже столько раз говорил то-то и то-то делать, а он этого не делает. А если спросить: «А где-нибудь написано то, что от него требуется?» В основном ответ – «Нет». Поэтому учредителю становится очень тяжело оставить компанию, и он продолжает вариться в ней. А вся проблема может заключаться в простом недопонимании. Конечно, учредитель, который взрастил бизнес и долгое время сам был у руля, знает компанию лучше всех. И часто бывает, что ему тяжело отдать свое детище в другие руки, и поэтому он все время пытается продолжать контролировать действия исполнительного директора – это тоже большая ошибка. Так как при таком положении дел нести ответственность за все будет продолжать только сам учредитель. И к нему будут продолжать приходить с проблемами и ждать их решения.

Какие чаще всего возникают проблемы в передаче полномочий ИД?
Это четкое разделение шляп ИД и Учредителя. Так как учредитель сам создал компанию и знает ее лучше кого-либо, он пытается добиться, чтобы ИД все делал, как это было при нем. Но ИД должен только координировать действия всей компании, проводить инспекции и добиваться выполнения поставленных задач.

В чем главное отличие учредителя и ИД?
Учредитель – тот, кто ставит цели и дает идеи, а Исполнительный директор – воплощает эти цели в реальность. Учредитель – это словно мечтатель, создающий мечты, а ИД – погонщик, стегающий кнутом по спинам ленивцев. И это не может быть объединено в одном человеке, поскольку для того, чтобы мечта воплощалась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к надсмотрщику могут относиться только ней должны относиться с трепетом, а к надсмотрщику могут относиться только лишь с уважением. А именно ИД добивается от всей команды воплощения мечты.

Там, где человека, создающего мечты, поддерживают со знанием дела, вы найдете настоящее процветание. Например, Александр Македонский ставил цели по завоеванию империи и служил примером для других, а уже его генералы выполняли все необходимые действия для достижения этих целей.

Как подготовить и поставить на пост преданного ИД?
Для этого и была создана программа для учредителей и их топ-менеджеров, в состав которой входит курс – «Усилитель мощности руководителя».

Очень интересно наблюдать, как у людей, которые проходят программу, появляется все большее понимание их организации, персонала, своих целей, а самое главное, появляется желание начать что-то творить. И происходит это на основе взаимного согласия. А уже только одно это - залог успеха.

Смолякова Галина, BusinessForward