Детальный финансовый план (бюджет)
Фирме необходимо включить в свой бизнес-план детальный
финансовый план, который обычно делается на три года. Он
содержит в себе: " прогноз объемов продаж; " оценки прибыли и
убытков; " анализ движения наличности (ежемесячно на первый год,
а затем поквартально); " годовую балансовую ведомость. Прогноз
объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую
фирма предполагает завоевать своей продукцией. Для начального
периода производства у нее должны быть договоренности с
клиентами о будущих продажах. Начиная со второго года, прогноз
продаж основан уже на ее предположениях (важно чтобы они были
реалистичными и не приукрашенными).
Прогноз прибылей и убытков - документ с довольно простой
структурой. В него включают следующие показатели: 1. доходы от
продажи, 2. издержки производства, 3. суммарную прибыль, 4.
общепроизводственные расходы, 5. чистую прибыль. Задача этого
документа - показать, как будет изменяться и формироваться
прибыль фирмы. Каждый элемент бюджета сообщает о разных вещах.
Прибыль - это не то же самое, что движение наличных. В то время
как прибыль является мерой долгосрочного успеха бизнеса,
фактически же оплачивает счета движение наличных. Фирма может
быть прибыльной и все равно у нее может не хватить наличных. Эта
проблема известна многим растущим фирмам. Баланс активов и
пассивов рекомендуют составлять на конец года. Считается, что
этот документ менее важен. Тем не менее, обойтись без него в
бизнес-плане нельзя.
Его очень тщательно изучают специалисты коммерческих банков,
чтобы оценить, какие суммы намечается вложить в основные
средства (активы) и за счет каких источников финансирования
(пассивов). Банку выгодно, чтобы его средства шли на
приобретение основных средств - если предприятие разорится, то
банк возьмет в залог оборудование. Детальный финансовый план -
это только количественное выражение маркетинговых и
производственных планов. Он поможет предпринимателям убедиться,
насколько их маркетинговый план соответствует производственному
плану и наоборот. Может оказаться, что планы не соответствуют
бюджетным возможностям, нереалистичны. Тогда они должны быть
изменены.
В случае если фирма не может найти план, имеющий приемлемое
бюджетное обоснование, необходимо подумать об изменении целей.
Быть может, придется несколько раз пройти по цепочке обратной
связи. Бюджет поможет в управлении предприятием в будущем, а
также в управлении людьми, занятыми в бизнесе фирмы. Он - та
мера, при помощи которой предприниматель может оценить работу
своей фирмы. Контроль включает в себя три этапа. В бюджете
отражено то, что хотелось бы получить.
В процессе управления фиксируется то, что происходит в
действительности и сравнивается с бюджетом. Там, где существует
различие между ними, необходимо определить, почему оно
появилось, нужно ли предпринимать какие-то шаги для
корректировки ситуации, или можно пересмотреть свой бюджет.
Различия могут работать как на фирму (меньшие издержки и большая
прибыль, чем ожидалось), так и против нее (все наоборот). Далее
предприниматель уменьшает неблагоприятные расхождения и/или
увеличивает благоприятные.
Существуют такие значительные различия, изменить которые он не в
состоянии. Примером может служить изменение налогов. В таких
обстоятельствах придется корректировать бюджет, и, вероятно,
план действий. Если различие настолько велико, что не получается
найти план его устранения, то приходится возвратиться к
повторному рассмотрению целей фирмы. Некоторые люди склонны
уделять слишком много внимания деталям бюджета и забывать, что
главное - это:
" Процесс систематического обдумывания будущего фирмы,
планирования использования всех благоприятных представившихся
возможностей. " обратная связь, которую получают от бюджета и
которая заставляет анализировать и переоценивать первоначальные
планы.
© Alti.ru