Методические рекомендации по составлению бизнес плана
Прежде чем отказаться от какой бы то ни было идеи, найдите, по
крайней мере, три резонных довода, почему это следует сделать.
Жвалев Л.В.
Введение
Вы нуждаетесь в хорошей идее, полны решимости начать свое дело
или Вы уже создали свою фирму, Вам нужно дальнейшее развитие
своей фирмы: привлечение иностранных инвестиций, получение
льготных кредитов или грантов для реализации хорошего проекта.
Вам поможет данная книга с методическими рекомендациями по
составлению бизнес-плана фирмы или проекта, являющегося
перспективным планом Вашей деятельности.
Бизнес - план нужен в любом случае как перспективный и
незаменимый документ именно для воплощения Ваших замыслов и
практической деятельности по их реализации. Он нужен Вашим
сотрудникам, особенно высококвалифицированным и ключевым, для
ознакомления при приеме на работу, посколько именно с ними Вы
хотите достичь поставленные цели. Он пригодится должностным
лицам, которые хотят оценить Вашу фирму и знать о Ваших
перспективах.
Бизнес - план как необходимый документ нужен:
иностранным инвесторам для сотрудничества и создания совместного
предприятия;
банкам, в которых Вы хотите получить кредит;
международным и отечественным фондам, предоставляющим льготные
кредиты и гранты, в которых Вы нуждаетесь.
Таким образом, возникает настоятельная необходимость составления
бизнес - плана и при этом мы хотим и настаиваем, чтобы именно Вы
- как руководитель приняли непосредственное участие в его
составлении.
Для Вас и разработаны настоящие методические рекомендации и
рабочая тетрадь по составлению бизнес-плана, создана
консультативная служба и функционирует Учебно-тестирующий
компьютеризованный центр по составлению бизнес-плана. Все это во
имя того, чтобы Вы уважаемые врачи-предприниматели осознали
необходимость бизнес-плана и самостоятельно приняли участие в
его составлении.
1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ И СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Бизнес-план нужен всем: лично Вам, чтобы лучше представлять свои
перспек-тивы и добиться поставленной цели; он нужен вашим
сотрудникам, желающим узнать больше о фирме и определить свое
место и задачи; конечно, он нужен банкам и фондам, которые
выделяют кредиты или гранты, и иностранному инвестору для
создания совместного предприятий. Следовательно, для любого
предприятия нали-чие бизнес-плана является необходимым условием
его успешного создания, функ-ционирования и перспективного его
развития.
Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько
важно, что многие зарубежные банки, фонды и инвестиционные фирмы
вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств,
если становится известно, что бизнес-план был от начала и до
конца подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь
подписан.
Это не значит, однако, что не надо пользоваться услугами
консультантов. Совсем наоборот - привлечение экспертов весьма
приветствуется инвесторами. Речь о дру-гом. Составление
бизнес-плана требует личное участие руководителя фирмы или
человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту
работу лично, Вы как бы моделируете свою будущую деятельность,
проверяя на крепость и сам замы-сел, и себя - хватит ли у Вас
сил довести его до успеха и продвинуться дальше?
Разговор о бизнес-планах сегодня становится крайне актуальным в
силу трех причин:
во-первых, в экономику приходит новое поколение
предпринимателей. Многие из них никогда не руководили
коммерческим предприятием и поэтому крайне смутно представляют
весь круг ожидаемых проблем, особенно в рыночной экономике;
во-вторых, меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных
руководителей предприятий перед необходимостью по-иному
просчитывать свои будущие шаги и готовиться к непривычному до
сегодняшнего дня делу - конкуренции, в которой не бывает
мелочей;
в-третьих, если мы расчитываем привлечь иностранные инвестиции
для подъема экономики, то должны уметь обосновывать заявки и
доказывать инвесторам, что способны просчитать все аспекты
использования инвестируемых средств не хуже бизнесменов из
других стран.
Решению всех этих задач и призван помочь бизнес-план т.е.
документ, который вскоре, вероятнее всего, заменит привычное нам
технико-экономическое обосно-вание. Бизнес-план - специальный
инструмент менеджмента, используемый в совре-менной рыночной
экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и фор-мы
предпринимательства. Успех в обычной рыночной торговле, и в
выходе фирмы с новым продуктом на рынок, и даже в организации
свободной экономической зоны, невозможен без полного и ясного
представления о перспективах предпринимаемого дела, без
разработки надежных предварительных ориентиров и реального плана
действий. Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с
которыми столкнется предприниматель при реализации своих целей в
изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде,
сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.
Как начать свое дело в соответствии с поставленными целями, как
эффективно организовать деятельность фирмы на рынке оказываемых
услуг, кто будет организовывать новое производство и когда будут
получены первые доходы, как уменьшить риск, выжить и победить в
конкурентной борьбе ? Ответы на эти и другие вопросы управления,
финансирования, маркетинга, распределения обязанностей
предприниматель должен получить при разработке своего
бизнес-плана.
Бизнес-план выступает в качестве основы бизнес-предложения при
переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами,
используется при приглашении ключевых сотрудников, при
подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только
внутренним документом фирмы, но и используется при установ-лении
контактов. Это предъявляет определенные требования к его
оформлению, форме и структуре.
Он должен быть представлен в форме, позволяющей
заинтересованному лицу получить четкое представление о существе
дела и перспективах своего участия в нем. Поэтому не существует
жестко регламентированной формы его представления и структуры.
Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых
раскрываются основная идея и цели бизнеса, характеризуется
специфика деятельности фирмы и удовлетворение им потребностей
рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения
фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются
организационные и производственные структуры, формируется
финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и
предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы.
Объем и степень конкрети-зации разделов плана определяются
спецификой компании и областью ее деятельности.
Как часто должен составляться бизнес-план? Он составляется, как
правило, на несколько лет вперед и пересматривается по мере
необходимости, но не реже чем раз в год. Возможно,
первоначальный план придется пересматривать основательно. По
мере накопления опыта облегчается не только процесс собственно
планирования, но и корректировка плана.
Почему мы советуем прежде всего заняться составлением плана
деятельности в письменном виде?
Сам процесс составления плана, детальный анализ, который
предшествует его написанию, заставляет непредвзято и
беспристрастно взглянуть на затеваемое Вами дело во всех его
деталях.
Конечный продукт - готовый план действий - представляет собой
рабочий инструмент, который при умелом обращении поможет Вам
управлять своим пред-приятием и довести дело до успешного
завершения.
Наконец, Ваш план - прекрасный способ довести свои идеи до
других людей, а также основа для планирования финансовой
деятельности.
Важность планирования не следует недооценивать. Трезвый взгляд
на свое предприятие поможет выявить его слабые и сильные
стороны, точно определить, что Вам потребуется, не упустить
чего-либо из виду, оценить открывающиеся перспективы и
приступить к выработке плана конкретных действий, направленных
на достижение поставленной цели, заранее предвидеть возможные
трудности, не дать им перерасти в серьезную проблему, докопаться
до причин затруднений, а, значит, найти пути их устранения.
Бизнес - план позволит получить необходимую информацию тем, кто
заинтересован в объективной оценке Вашего предприятия, в
особенности, если Вам понадобится внешнее финансирование.
Тщательно составленный план может быть быстро переработан в
финансовую заявку, которая удовлетворит большинство кредиторов.
МАКЕТ БИЗНЕС - ПЛАНА
Обложка: название фирмы, фамилия главы фирмы, адрес фирмы, номер
телефона и факса фирмы.
Резюме: краткое содержание бизнес-плана.
Местонахождение фирмы.
Цель деятельности.
Отрасль и создаваемая (созданная) фирма.
Описание вида деятельности.
Виды услуг.
Оценка рынка медицинских услуг.
Конкуренция и конкурентное преимущество.
Организация и практика внешнеэкономических связей.
Стратегия маркетинга.
Прогнозирование объема оказываемых услуг.
Затраты на оказание услуг.
План технического оснащения оборудованием (приборами) и
системами.
План деятельности фирмы.
Управление и персонал.
Планируемая прибыль.
Оценка риска.
Финансовый план.
Стратегия финансирования.
Деловое расписание.
Безопасность коммерческой и деловой информации.
Информационная справка о финансовом положении и деловой
репутации.
Деловой план должен быть выполнен на высоком полиграфическом
уровне. На титульном листе размещают название плана,
подтверждение о конфиденциальности содержащейся информации,
проставляют номер и напоминание о том, чтобы инвестор вернул
экземпляр, если его не заинтересовало это дело. Общий объем
документа до 40-50 страниц.
При составлении плана следует широко пользоваться статистической
информацией, всякий раз подтверждая ее ссылкой на первоисточник,
цитатами известных экспертов. Все предложения в плане четко
обозначены. При необходимости в нем используют фотографии,
таблицы и рисунки. Чтобы инвестору, потенциальному партнеру
легко было найти интересующий его раздел, план должен иметь
оглавление, а каждый раздел - свой шмуцтитул.
При переводе делового плана на иностранный язык нужно
использовать термины и понятия, к которым привык иностранный
инвестор.
Методические рекомендации по составлению бизнес - плана. Часть
2.
Прежде чем отказаться от какой бы то ни было идеи, найдите, по
крайней мере, три резонных довода, почему это следует сделать.
Жвалев Л.В.
2. РЕЗЮМЕ: КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Надо иметь ввиду, что банки или западные инвесторы, фонды и
организации, предоставляющие льготные кредиты и гранты, получают
десятки бизнес-планов. Поэтому резюме бизнес-плана следует дать
сжатым, коротким (не более 2-3 страниц), что будет обзором
делового предложения, способного привлечь внимание инвестора и
стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана. Нередко
именно эта информация используется при представлении заявки в
банк или фонд на дополнительное или начальное финансирование.
В этом разделе должно быть четко определено, какая возможность
для предпринимателя в бизнесе открывается, в чем ее
привлекательность, кто будет во главе нового бизнеса, каковы его
(их) достоинства, как новая фирма проникнет на рынок, каковы ее
перспективы и т.д.
Обычно резюме составляют на основе уже готовых пунктов плана.
Затем, как бы обобщая их, из каждого раздела выписывают одно-две
наиболее существенных предложения и цифровые показатели.
Ориентировочно можно выделить следующие позиции данной части
плана:
- Ваши цели в бизнесе;
- возможности бизнеса и стратегия их реализации;
- намечаемые рынки сбыта и прогноз;
- конкурентное преимущество;
- прогнозируемые финансовые результаты;
- компетенция и профессионализм Вашей управленческой команды;
- требуемая сумма инвестиций.
В рамках одного абзаца опишите Ваши цели и основные направления
его достижения. Какие возможности имеются: новые услуги без
конкурентов, укажите перспективы расширения рынка реализации
Ваших услуг, включая международный. Этот пункт должен занимать
2-3 абзаца.
В следующем пункте резюме описываете: какой сегмент рынка Вы
охватываете с предполагаемой реализацией в количественном и
денежном выражениях и моменты ценовой политики. Данный пункт
должен занимать 3-4 абзаца.
Очень коротко опишите конкурентное преимущество Ваших услуг, в
чем прояв-ляются эти моменты. Объем места для этого 1-2 абзаца.
Какие слабые места имеют Ваши конкуренты на рынке.
Следующий пункт резюме должен быть посвящен финансовым
результатам Вашего бизнеса: доходы и прибыль от деятельности,
сроки оборота капитала, рентабельность производства и другие
финансовые показатели, характеризующие эффективность Вашей
деятельности.
Дайте характеристику руководителям и специалистам в плане
компетентности и наличия опыта, профессиональных качеств,
достаточных для реализации целей и задач фирмы, отраженных в
бизнес-плане.
В завершение данного раздела-резюме оцените требуемую сумму для
инвестиции или финансирования бизнес-плана в национальной валюте
или в долларах США.
3. МЕСТОНАХОЖДЕНИЕ ФИРМЫ
В этом разделе необходимо написать о выборе местонахождения
фирмы, если этот вопрос решен, тогда какое значение оно имеет в
реализации плана. Если данный вопрос будет решен в перспективе,
тогда опишите какой идеальный вариант для Вас представляется и
каким способом Вы достигнете это. В данном разделе необходимо
ответить на следующие вопросы:
- по какому адресу находится фирма?
- какое значение имеет местонахождение фирмы для достижения цели
и решения задач плана.
- каковы особенности занимаемого помещения ?
- есть ли необходимость реконструкции помещения или офиса, если
“Да” то, во что это обойдется?
- как отразится на финансовой деятельности фирмы, оптимальный
выбор местонахождения?
4. ЦЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Цель можно рассматривать как путь к желаемому состоянию,
которого Вы хотели бы достичь. Целесообразно выделить общие и
конкретные цели. Вообще целевая ориентация бизнес-плана является
очень важной, поскольку от правильно сформулированной цели
зависит конечная оценка Вашей деятельности. Таким образом,
необходимо сформулировать общие цели и более конкретные цели,
долговременные и текущие или оперативные цели. Желательно,
правильно сформулировать основную цель деятельности фирмы, а
конкретным целям дать описание их приоритетности и сроки их
исполнения, что является условием достижения общей цели.
5. ОТРАСЛЬ И СОЗДАВАЕМАЯ (СОЗДАННАЯ) ФИРМА
Необходимо описать общую картину и состояние рынка той отрасли,
в которой работает Ваша фирма. Дайте емкость рынка, тенденции
роста услуг и возможности появления новых потребителей. После
описания отрасли, необходимо определить место фирмы или компании
в данной отрасли и какую концепцию бизнеса необходимо
сформулировать, т.е. какие услуги Ваша фирма будет предлагать;
кто будет ее основным потребителем?
Данный раздел завершится описанием стратегии выхода на рынок,
роста услуг и объемов реализации. Для этого необходимо ответить
на следующие вопросы:
- описание предыдущей сферы в деятельности фирмы;
- укажите связь между новыми видами услуг с предыдущей
деятельностью фирмы;
- каковы тенденции выбранной Вами области предпринимательства?
- что обнадеживает перспективу выбранной Вами области
предпринимательства?
- видите ли Вы возможность выхода Вашего бизнеса на внешний
рынок?
- за счет чего Вы собираетесь выигрывать конкуренцию на рынке?
- Ваши представления о тенденции расширения услуг в данной
отрасли;
- как Ваш деловой опыт поможет в экспансии на рынке?
6. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Цель данного раздела заключается в описании конкретных видов
деятельности на ближайшие годы, при этом в перечне видов
деятельности необходимо полнее их отражать. Однако, заметим, что
из перечня видов деятельности указанных в Уставе, необходимо
выделить именно те, которым и действительно будет заниматься
фирма, т.е. какие услуги будет оказывать. Ответ на следующие
вопросы отражают содер-жание данного раздела:
- каково положение дел к моменту составления бизнес-плана:
становление, расширение действующего предприятия, слияние или
выделение из состава крупной компании?
- каков юридический статус Вашей фирмы - частное владение,
партнерство, корпорация, совместное предприятие и т.д.?
- когда Ваша фирма начала (или будет начинать) функционировать?
В случае создания новой фирмы, дополнительно описать следующие
моменты:
- почему Вы уверены в успехе своего предприятия?
- обладаете ли Вы опытом предпринимательской или управленческой
деятельности?
При описании данного момента надо исходить из факта, что при
отсутствии опыта управленческой деятельностью, будет ли возможно
руководство фирмой другим лицам.
Необходимо описать, при создании фирмы, пользовались ли советами
и консультациями преуспевающих бизнесменов. Будете ли
пользоваться услугами других фирм или их представителями.
В завершении данного раздела надо охватить вопросы применения
контрактной системы при принятии на работу.
Описание данного раздела при слиянии с другой фирмой или
поглощения другой фирмы, необходимо осветить причины принятия
того или иного решения. Необходимо детально анализировать
причину поглощения другой фирмы, к каким результатам может
привести этот шаг и наоборот если Ваша фирма собирается влиться
в другую фирму, какое место будет принадлежать Вашей фирме.
7. ВИДЫ ОКАЗЫВАЕМЫХ ВАМИ УСЛУГ
Эта часть бизнес-плана начинается с раздела, в котором
описываются те услуги, которые Вы хотите предложить будущим
потребителям. Здесь от Вас потребуется предельная четкость и
прежде всего ответы на такие вопросы:
- какие потребности призваны удовлетворить Ваши услуги?
- в чем особенность и почему потребитель будет отличать их от
услуг Ваших конкурентов и отдавать им предпочтение?
- какими патентами или авторскими свидетельствами защищены
особенности Вашей технологии?
Очень важно наглядно изображать новые приборы и системы в виде
фотографий или качественно оформленными рисунками.
Здесь же в разделе должна быть указана цена услуг и
сравнительный анализ с ценами аналогичных услуг. Необходимо
указать основные показатели качества услуг, преимущества его
перед другими. Главный акцент делается на потребительские
свойства услуг и какую пользу он может принести потенциальному
потребителю. Кроме того, целесообразно ответить на следующие
вопросы:
- каковы слабые стороны оказываемых услуг?
- охарактеризуйте качество жизненного цикла Ваших услуг?
- какое время необходимо для начала оказания новых услуг?
- каковы возможности адаптации (модификации) Ваших услуг к
изменениям рынка?
- могут ли Ваши услуги быть защищенны авторскими правами,
патентами, отличительными знаками?
8. ОЦЕНКА РЫНКА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ
Чтобы добиться устойчивого роста объема оказываемых услуг, Вы
должны дос-конально изучить свой рынок, другими словами, людей,
которые будут пользоваться Вашими услугами. Необходимо держать
под контролем круг Ваших потребителей. Тогда Вы всегда сможете
решить, остаться на этом рынке или покинуть его. Однако
действуйте осторожно. Появление на рынке или уход с него
относится к числу наиболее важных стратегических решений и
требует тщательного расчета.
Конечно, Вы заинтересованы в тех потребителях, которые
пользуются услугами по цене, обеспечивающей получение прибыли в
достаточном объеме и на протя-жении длительного периода с тем,
чтобы Ваша фирма могла существовать и развиваться. Значит, Ваша
первая задача-определить свой целевой рынок.
Поиск целевого рынка осуществляется путем логических рассуждений
на тему: “Кто заинтересован в Ваших услугах?” Начните со своей
сегодняшней клиентуры или того, кто мог бы стать потенциальным
клиентом, как только фирма начнет функ-ционировать.
Вы должны ответить на следующие вопросы:
1) Каким Вы представляете свой рынок?
2) Какие услуги пользуются спросом?
3) Кто является Вашим клиентом в настоящее время?
Сравнительно легко установить особенности покупательского спроса
и прочие характеристики таких рынков, ежедневно наблюдая за ними
и проводя выборочные исследования.
Третий вопрос заслуживает особого внимания, поскольку Вашими
услугами пользуются не только пациенты, но и работники фирм и
организаций. Данные демографических исследований, которые сами
по себе необходимы, подскажут, где найти свое место на рынке и
как лучше организовать работу. Уже одно проведение простейшего
демографического анализа даст Вам преимущество перед
подавляю-щим большинством бизнесменов и менеджеров, которые
полагаются на привычку и инерцию вместо того, чтобы заняться
изучением рынка. Вам нужно научиться распознавать самого
выгодного клиента и с полуслова понимать, что ему нужно. Это
облегчит Вам последующий поиск нужной клиентуры, если Вы хотите
ее увеличить.
4) Как бы Вы охарактеризовали свой рынок?
Ниже приведены возможные критерии сегментации рынка.
Для частных лиц: Для фирм:
Возраст
Пол
Вредные привычки
Любимое занятие
Образование
Образ жизни
Социальная принадлежность
Профессия
Уровень дохода
Сфера деятельности
Местонахождение
Численный состав
Доходность
Сегментирование рынка оправдывает себя даже в рамках маленькой
фирмы. Установив, кто является самым желанным Вашим клиентом, не
ленитесь вновь и вновь задаваться этими вопросами.
5) Почему люди пользуются Вашими услугами?
6) Почему они приходят к Вам, а не к другим?
7) Какими именно услугами больше пользуются?
8) Каким образом расширить круг клиентов?
Восьмой вопрос является ключевым для определения Вашей стратегии
в буду-щем. Оказывать услуги своим постоянным клиентам всегда
легче, чем привлекать новых. Тем не менее, нужно постоянно
следить за тем, чтобы на смену клиентов, которых Вы теряете по
тем или иным причинам, приходили новые. Рост фирмы возможен
только при расширении клиентуры.
9) Какова емкость Вашего рынка (рынков)?
10) Какая доля рынка приходится на Вашу фирму?
11) Каков потенциал роста данного рынка?
12) Что будет происходить с Вашей долей по мере расширения рынка
- сокра-щение или увеличение?
13) Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Если
нет почему?
Вам необходимо оценить емкость своего рынка. Если клиентура
малочисленна, Ваша фирма неминуемо обанкротится.
14) Чем привлечь клиентов и как удержать их внимание?
15) Как добиться расширения границ рынка?
Последние два вопроса подразумевают способ и место проведения
рекламной компании, привлекательность и доступность Вашей фирмы,
степень соответствия профиля Вашей фирмы запросам избранного
сегмента рынка.
Для предпринимателя составление рассматриваемого раздела плана
крайне затрудняется тем, что очень сложно найти достоверные
сводные исследования рынка. У зарубежных предпринимателей путь
здесь куда проще: они могут получить нужные данные в местных
медицинских учреждениях, ассоциациях. У нас же делают лишь
первые шаги в этом направлении. За границей все члены ассоциации
предоставляют информацию добровольно и бесплатно. Так же
бесплатно (все расходы оплачены членскими взносами) они получают
регулярные сводные обзоры: как меняется спрос на услуги отрасли,
какие сдвиги произошли или наметились в его структуре, что
происходит с ценами на услуги отрасли. Так что конкуренция
конкуренцией, а общая потребность в сводной картине рынка столь
велика, что ради ее удовлетворения конкурирующие предприятия
согласны даже делиться своей коммерческой информацией. Думается,
что создание таких ассоциаций важно и для отечественной
экономики.
Обследование и анализ рынка рекомендуется проводить по следующей
схеме.
А. Потребители медицинских услуг.. Потребители медицинских
услуг.
Необходимо определить, кто является потребителем Ваших услуг или
кто может стать им в будущем, при этом потенциальные потребители
должны быть клас-сифицированы по относительно однородным группам
в соответствии с общими идентифицируемыми характеристиками
(например, на основе сегментов рынка).
Покажите, легко ли выйти на потребителей, как они будут
пользоваться Вашими услугами. Опишите особенности приема
клиентов, включая высокий уровень оказываемых услуг, что
является для них главным.
Перечислите любые заказы на виды услуг, контракты или письменные
обяза-тельства, которые у Вас уже есть на руках. Это наиболее
сильная информация, которой Вы располагаете для привлечения
кредитора или партнера. Перечислите также всех потенциальных
потребителей услуг, уже выразивших заинтересованность в этих
услугах, и объясните, почему эти услуги их заинтересовали.
Назовите также потенциальных клиентов, не проявивших
заинтересованность в предложенных услугах. Объясните, как Вы
собираетесь их завоевать; покажите, как быстро, по Вашему
мнению, все виды Ваших услуг утвердятся на рынке.
Б. Размер рынка и возможные тенденции его развития. Размер рынка
и возможные тенденции его развития
Оцените на пять лет размер рынка и Вашу долю в нем по отдельным
сегментам рынка в региональном или страховом разрезе в цифрах,
сумах и долларах. Покажите их потенциальную прибыльность.
Покажите возможный ежегодный рост рынка Ваших услуг, по крайней
мере для трех лет по каждой из основных групп потребителей, если
возможно, в региональном и страховом разрезах. Опишите основные
факторы, влияющие на рост рынка (например, тенденции,
правительственная политика и изменения в демографическом составе
местности), дайте обзор предшествовавших тенденций развития
рынка. Любые различия между прошлыми и проектируемыми
тенденциями темпов роста рынка необходимо объяснить.
В. Оценка доли рынка и объема оказываемых Вами услуг. Оценка
доли рынка и объема оказываемых Вами услуг
Обобщите особые характеристики Ваших услуг, которые делают их
конкурентоспособными в настоящем и будущем. Назовите
потребителей услуг, которые готовы заключить или заключили
договоры о пользовании Вашими услугами. Почему они это сделали?
Оцените долю рынка и объем ваших услуг в штуках и сумах (или
долларах) в каждом из трех последующих лет.
Покажите, как рост услуг в цифрах и оцениваемая доля рынка
связаны с разви-тием самой отрасли и ростом спроса потребителей,
силой и слабостью конкурентов.
Составить правильно раздел Вам помогут следующие вопросы.
По основной характеристике рынка по Вашим услугам:
1) Какова емкость рынка Ваших услуг?
2) Какова степень насыщенности рынка подобными услугами?
3) Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на
ближайшие 5 лет?
4) Что делает Ваши услуги уникальными и почему клиенты
предпочтут именно Ваши услуги?
5) Какова общая тенденция спроса на Ваши услуги?
По сегментированию рынка:По сегментированию рынка:
1) Какие принципы сегментирования рынка являются наиболее
соответствующими Вашим видам услуг?
2) Какие сегменты и почему являются наиболее перспективными?
3) Какие сегменты и почему являются для Вас целевыми сегментами
(целевыми рынками)?
4) Что привлекает типичного клиента данного целевого рынка
(цена, качество, дополнительные услуги и т.п.)?
По перспективам рынков:По перспективам рынков:
1) Какие из этих рынков имеют наиболее благоприятные перспективы
(объем услуг, уровень цен)?
2) Какие из этих рынков являются наиболее выгодными для Вас?
По прогнозированию оказания услуг:По прогнозированию оказания
услуг:
1) На какую долю рынка Вы рассчитываете?
2) Какие виды услуг Вы собираетесь оказывать на выбранных Вами
рынках в будущем году?
3) Какой объем услуг Вы прогнозируете на этих рынках?
4) Каков прогнозируемый рост оказываемых услуг на этих рынках в
ближайшие 5 лет?
5) Какие цены Вы прогнозируете на каждом этапе Вашей
деятельности?
О клиентах на Ваших рынках:О клиентах на Ваших рынках:
1) Какие клиенты будут пользоваться Вашими услугами?
2) Укажите конкретных пользователей для первого года
деятельности фирмы.
По продвижению Ваших услуг в условиях конкуренции:По продвижению
Ваших услуг в условиях конкуренции:
1) Какие другие фирмы оказывают аналогичные услуги на выбранных
Вами рынках?
2) Будете ли Вы пользоваться услугами специальных компаний для
маркетинга и продвижения Ваших услуг?
Методические рекомендации по составлению бизнес - плана. Часть
3.
Прежде чем отказаться от какой бы то ни было идеи, найдите, по
крайней мере, три резонных довода, почему это следует сделать.
Жвалев Л.В.
9. КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
В этом разделе должно быть описано о Вашей конкуренции на том
рынке, где Вы будете оказывать свои услуги. Конкретно Вы должны
ответить на следующие вопросы:
1) Кто является крупнейшим конкурентом Вашей фирмы?
2) Как обстоят их дела: с объемами услуг, с доходами, с
внедрением новых моделей медицинских приборов и систем. Много ли
внимания и средств они уделяют рекламе своих услуг?
3) Что представляют из себя их услуги: основные характеристики,
уровень качест-ва, мнение клиентов?
4) Каков уровень цен на услуги у конкурентов? Какова, хотя бы в
общих чертах, их политика цен?
Необходимо объективно оценивать конкурентов. Не бояться, а
указывать те про-белы в их стратегии или качественных
характеристиках оказываемых услуг, открывают для Вас реальный
шанс добиться успеха. Вот тогда гарантированы уважение
инвесторов и более высокие шансы на получение средств!
Сделайте обзор сильных и слабых сторон Ваших конкурентов и
определите долю рынка каждого, их объем услуг, методы
оказываемых услуг, оснащенность фирмы. Сравните конкурирующие и
замещающие услуги с точки зрения доли рынка, качества, цены,
характеристик, надежности.
Подробно опишите 3-4 главных конкурентов: почему клиенты сейчас
пользуются их услугами, и что заставит клиентов отказаться от
них в будущем. Основываясь на том где они уязвимы и Вы сможете
взять часть рынка. Что заставляет Вас предполагать, что Вы
будете легко (трудно) конкурировать с ними. В чем Ваше
конкурентное преимущество? Попытайтесь сопоставить свои
достоинства с уязвимыми моментами в деятельности конкурента.
10. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРАКТИКА ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ
Предприятия, в том числе и малые, могут выступать в качестве
прямых участ-ников внешних экономических связей, открывать
собственные валютные счета, вести внешнеторговые операции,
заключать различного рода контракты с иностранными партнерами и
создавать с ними совместные и другие предприятия. Однако, ввиду
отсутствия достаточной коммерческой информации о зарубежных
рынках вообще и отдельных фирмах в частности, легко попасть
впросак и стать добычей зарубежных фирм. Кроме того,
предприниматели далеко не всегда могут определить истинную
ценность своих товаров и услуг на внешнем рынке, неся
неоправданные потери или предлагая зарубежным партнерам ненужное
им. Отсутствуют также знания о возможностях и условиях
коммерческого продвижения товаров и услуг на зарубежном рынке.
Поэтому организационное, правовое, финансовое и информационное
обеспечение выхода Вашего предприятия на внешний рынок -
существенная часть бизнес-плана. Ее структура имеет следующий
вид.
Организационное обеспечение внешнеэкономических связей.
Необходимо иметь четкое представление о том, как построено
законодательство в области внешнеэкономических связей:
1. Каков порядок регистрации Вашего предприятия как участника
внешнеэкономических связей?
2. Конкретизируйте способы и сроки оформления тех возможностей,
которые Вы получили в результате регистрации (открытие
балансового валютного счета, формирование лицензионных запросов
и т.д.).
3. Каковы таможные процедуры, процедуры декларирования имущества
и товаров, проходящих через границу, сроки оформления и
прохождения товаров применительно к Вашему бизнесу?
4. Каковы особенности лицензирования в Вашей области бизнеса?
5. Учтите особенности законодательства страны партнера Вашего
бизнеса, а также международные правила торговли и денежного
регулирования.
Экономическое обеспечение внешнеэкономических связей.
1. Учтите особенности ведения расчетов в Вашей области бизнеса
при выходе на внешний рынок.
2. Каковы уровни таможенного тарифа, правила взимания и размеры
таможенных пошлин, является ли благоприятным режим тарифного
регулирования в данной области бизнеса и каковы его перспективы?
Косвенные формы выхода на внешний рынок. Формой выхода на
внешний рынок является косвенный метод экспортирования через
фирму-посредника (фирму-представителя), обеспечивающий
экспортное продвижение Ваших услуг. При выборе этой фирмы
ключевыми становятся вопросы об особенностях оказываемых услуг и
экономической целесообразности самостоятельных действий.
11. СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА
План маркетинга, как часть бизнес-плана, не только необходим для
внутренней организации деятельности Вашей фирмы, но и служит
основой контактов как с Вашими партнерами, так и с Вашими
инвесторами.
При обсуждении бизнес-плана с будущими партнерами необходимо
иметь четкое представление об объемах и видах оказываемых услуг,
методах определения цен, уровне рентабельности на вложенный
капитал и других вопросах маркетинговой политики, представленной
в соответствующих разделах Вашего бизнес-плана.
Выбор маркетинговой стратегии занимает ключевое место на всем
протяжении от начала функционирования Вашей фирмы и ее
дальнейшего развития.
Что делает Ваши услуги конкурентоспособными, а также
привлекательными и выгодными по сравнению с другими фирмами? Что
позволяет двери Вашего клиента для Вас держать открытыми? Ответы
на эти вопросы включают в себя определения как требований рынка,
так и величины риска, который Вы можете взять на себя. При
разработке ценовой политики важно определить не только уровень
цен, но и стратегическую линию ценового поведения фирмы на рынке
по каждому виду услуг. Ценовая стратегия-основа принятия решений
в установлении цены услуг..
Специальное внимание следует уделить разработке вопросов
качества оказывае-мых услуг. Именно качество услуг на
соответствующих целевых рынках может обеспечить Вам победу в
конкурентной борьбе. Важную, а на некоторых сегментах, ключевую
роль играет разработка дизайна, позволяющая удовлетворить
прихотливого клиента.. Повысить конкурентоспособность услуг
можно путем предоставления сопутствующих услуг.
Выбор эффективного сочетания различных маркетинговых
инструментов существенно зависит от особенностей жизненного
цикла оказываемых услуг. Раз-личают и сам тип жизненного цикла,
поскольку в реальных ситуациях в зависимости от различных
факторов кривые жизненного цикла могут весьма существенно
отличаться от стандартного, классического вида (сезонная или
кривая моды, гребешковая кривая, кривая продолжительного
увлечения и т.д.)
Можно предложить следующую схему написания рассматриваемого
раздела.
А. Общая стратегия маркетинга.. Общая стратегия маркетинга.
. .. .
Опишите свою рыночную философию и стратегию, исходя из
особенностей оказываемых Вами услуг и каналов реализации в Вашей
нише рынка.
Включите, например, описание потребителей, которые уже являются
Вашими клиентами или на которых будут направлены первоначальные
усилия, а также тех, на ком внимание будет сконцентрировано
несколько позднее. Укажите, как потенциальные потребители в этих
группах будут выяснены и как Вы на них выйдете; какие
особенности услуг (например, высококлассный сервис, качество,
доступ-ная цена, своевременное обслуживание, гарантия или
подготовка персонала, потребителя) будут использованы для
стимулирования оказываемых услуг, будут ли применены новаторские
маркетинговые концепции, способствующие улучшению качества услуг
Б. Ценообразование. Ценообразование
. .
Опишите свою стратегию в области цен и сравните ее с ценовой
политикой Ваших основных конкурентов, включая окупаемость затрат
потребителей. Дайте оценку валовой прибыли и покажите, будет ли
она достаточна. Для того чтобы позволить себе затраты на
реализацию плана, гарантию потребителям, если необходимо,
подготовку персонала, ценовую конкуренцию и т.д., поясните, в
какой степени Ваши цены помогут Вам:
1) проникнуть на рынок;
2) сохранить и увеличить Вашу долю рынка в условиях конкуренции;
3) получить достаточную прибыль.
Покажите правильность Вашей ценовой стратегии и различия между
Вашими ценами и ценами конкурирующих с точки зрения получения
дополнительных услуг в виде новизны, качества, гарантий,
вспомогательного обслуживания, снижения себестоимости и т.п.
Опишите Вашу ценовую политику с точки зрения взаимосвязи цены,
доли рынка и прибыли. Например, более высокая цена может
уменьшать объем услуг, но давать в результате более высокую
прибыль. Если цена Ваших услуг ниже цены конкурентов, объясните,
как Вы при этом сохраните прибыльность своего производства
(например, с помощью большого объема услуг, благодаря высокой
эффективности, низкой стоимости труда и материалов, невысокими
накладными расходами оказываемых услуг и т.п.). Укажите любые
скидки на цены, позволяющие стимулировать реализацию услуги.
В. Тактика реализации оказываемых услуг. Тактика реализации
оказываемых услуг
. .
Опишите методы реализации, которые могли бы быть использованы
как в ближайшее время, так и в долгосрочной перспективе.
Включите описание любых специальных требований для реализации
оказываемых услуг.
Проанализируйте сравнительную эффективность различных видов
услуг.
Покажите, какой объем услуг приходиться на одного исполнителя в
год и какие
комиссионные или зарплату он будет получать; сравните эти цифры
со средними по отрасли.
Подготовьте график работы фирмы, составьте смету затрат на
реализацию планов.
Г. Реклама и продвижение Ваших услуг на рынок. Реклама и
продвижение Ваших услуг на рынок
. .
Как Вы собираетесь привлекать внимание потенциальных
потребителей Ваших услуг?
Какой тип рекламной компании им больше подходит?
Где будут размещать рекламные объявления и щиты?
Следует составить расписание рекламной компании и определить
величину расходов на рекламу.
Д. Реализация услуг. Реализация услуг
. .
Опишите методы и каналы реализации Ваших услуг.
Стратегия в области качества:Стратегия в области качества:
:Стратегия в области качества:
1) Какие характеристики качества услуг являются наиболее
привлекательными для клиентов?
2) Определите тенденции изменения привлекательности Ваших услуг
по этим характеристикам.
3) Какова стратегическая линия поведения Вашей фирмы в области
совершенствования качества?
По дизайну:По дизайну:
:По дизайну:
1) Какова стратегическая линия поведения Вашей фирмы в области
дизайна оказываемых услуг?
2) Как организовано дизайновое обслуживание Ваших услуг?
3) Предусмотрены ли Вами специальные статьи расходов на такое
обслуживание?
По стимулированию услуг и сервисному обслуживанию:По
стимулированию услуг и сервисному обслуживанию:
:По стимулированию услуг и сервисному обслуживанию:
1) Какие специальные услуги клиентам Вы будете оказывать?
2) При каких условиях гарантируется возврат денег клиентам?
По дополнительным требованиям к оказываемым услугам:По
дополнительным требованиям к оказываемым услугам:
:По дополнительным требованиям к оказываемым услугам:
1) Может ли потенциальный клиент наглядно познакомиться с видами
услуг, прежде чем получить необходимые услуги?
По дополнительной информации о Ваших услугах:По дополнительной
информации о Ваших услугах:
:По дополнительной информации о Ваших услугах:
1) Необходима ли дополнительная информация, улучшающая знание
потен-циальных клиентов о Ваших услугах?
2) В какой форме должна быть представлена такая информация?
3) Какие способы распространения такой информации?
По продлению жизненного цикла оказываемых услуг:По продлению
жизненного цикла оказываемых услуг:
:По продлению жизненного цикла оказываемых услуг:
1) Путем новых модификаций услуг.
2) Путем поиска новых сфер использования услуг.
3) Путем поиска и привлечения новых клиентов.
12. ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ
Прогнозирование объема оказываемых услуг является начальной
точкой Вашего финансового проекта. Это чрезвычайно важный
момент, поэтому здесь следует обратить особое внимание на
реалистичность оценок. Прежде чем составить этот раздел, следует
вернуться к предыдущему - “Стратегия маркетинга”. Помните, что
прогнозы объема оказываемых услуг учитывают ожидаемое время
реализации этого объема. Реально же деньги на Ваши счета будут
поступать с опозданием.
Для составления этого раздела бизнес-плана необходимо:
- наметить приблизительный порядок реализации объема услуг;
- определить приблизительную их цену;
- рассчитать общий объем оказываемых услуг в денежном выражении
для рынков;
- рассчитать общие объемы оказываемых услуг за 5 лет для рынка.
Таблица для прогнозирования оказания услуг
Г О Д Ы
Общие услуги
1-й год по кварталам
2
3
4
5
1
2
3
4
Рынок А
Оказано услуг, ед.
Цена за ед.
Всего услуг
Рынок В
Оказано услуг, ед.
Цена за ед.
Всего услуг
Общий объем услуг
13. ЗАТРАТЫ НА ОКАЗЫВАЕМЫЕ УСЛУГИ
Затраты на оказываемые услуги определяются в соответствии с
ценовой стратегией фирмы и условиями их реализации. Отношения
между исполнителем услуг и клиентом регулируются в устных
беседах. В них существенное место отводится вопросам приема
клиентов, выяснения цели посещения и др.
При расчете затрат Вам следует использовать данные предыдущих
разделов, в частности, раздела “Прогнозирование объема
оказываемых услуг”.
Для правильного составления этой части бизнес-плана Вам
необходимо:
- определить приблизительный объем оказываемых услуг в
натуральном выражении на рынках А, В по годам;
- найти приблизительную величину затрат на единицу оказываемых
услуг.
- установить общие затраты;
- вычислить суммарные затраты по общему объему услуг по всем
рынкам для каждого года;
- определить пятилетние затраты на оказание услуг для каждого
рынка.
Таблица для определения затрат на услуги
Г О Д Ы
Общие затраты за 5 лет
1-й год по кварталам
2
3
4
5
1
2
3
4
Рынок А
Оказано услуг, ед.
Затраты за ед.
Общие затраты
Рынок В
Оказано услуг, ед.
Затраты за ед.
Общие затраты
Общие затраты по всем рынкам
14. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБОРУДОВАНИЕМ (ПРИБОРАМИ) И СИСТЕМАМИ
Необходимо достаточно подробно рассмотреть вопросы, связанные с
обеспечением медицинскими приборами и системами. Нередко
случается так, что время и расходы, для этих целей
недооцениваются. Такими работами по доработке плана деятельности
могут быть инженерные работы, разработка специального
оборудования; работы по дизайну, чтобы сделать услуги более
привлекательным для клиен-тов и т.п. Структура раздела выглядит
следующим образом.
А. Текущее состояние. Текущее состояние
. .
Следует описать текущее состояние каждого прибора или услуги и
пояснить, что еще необходимо сделать для их выхода на рынок.
Полезно указать, какие навыки имеет или должна иметь фирма для
выполнения этих задач. Если есть возможность, следует
перечислить приборы и системы которые следовало бы приобрести
для фирмы. Определить последовательность их приобретения.
Б. Проблемы и риск. Проблемы и риск
. .
Выделите любые крупные предполагаемые проблемы которые могут
возникнуть в процессе работы и подходы к их решению. Оцените
возможное влияние этих проблем на затраты по улучшению качества
услуг и на время начала деятельности на рынке.
В. Обновление медицинских приборов, систем и оказываемых услуг..
Обновление медицинских приборов, систем и оказываемых услуг.
Кроме описания имеющихся разработок приборов и систем, укажите
работы по их совершенствованию, планируемые для поддержания их
конкурентоспособности и работы по разработке новых услуг,
которые могут быть предложены той же группе потребителей.
Укажите потребителей услуг, которые принимают участие в этих
разработках и их мнение о перспективности последних.
Г. Затраты. Затраты
. .
Представьте смету расходов на НИОКР, включая заработную плату,
расходы на материалы и т.п. Учтите, что недооценка этой сметы
может повлиять на ожидаемую прибыльность, снизив ее на 15-30%.Д.
Вопросы собственности. Вопросы собственности
. .
Укажите любые патенты, и другие документы, которыми Вы обладаете
или собираетесь приобрести. Опишите любые контракты или
соглашения, дающие Вам права создавать свое дело (фирму,
учреждения или частной практики физического лица).
Опишите воздействие любых нерешенных вопросов или существующих
проб-лем, таких, как споры о праве собственности, на
конкурентное превосходство, которое у Вас имеется.
15. ПРОГРАММА ОКАЗЫВАЕМЫХ УСЛУГ
Главная задача - доказать Вашим потенциальным партнерам, что Вы
будете в состоянии реально производить планируемый объем услуг в
нужные сроки и с требуемым качеством. Описание данного раздела
включает следующие вопросы:
1) Где будут оказаны объемы услуг - на действующем или вновь
создаваемом предприятии?
2) Какие для этого потребуются затраты и как они будут
возрастать из года в год?
3) Где и у кого, на каких условиях будут закупаться приборы и
системы, материалы и комплектующие? Какова репутация этих
поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?
4) Предполагается ли производственная кооперация и с кем?
5) Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства
или поставки ресурсов?
Очень полезной может стать информация о порядке расположения
комнат, кото-рая наглядно покажет клиенту, откуда и где начать
диагностирование и лечение. В схеме должно найти место для
процедурных кабинетов.
При этом Вы не должны забывать о затратах, связанных с
утилизацией отходов и охраной окружающей среды. Здесь всегда
возможны самые неприятные сюрпризы со стороны правительственных
органов и общественности, и лучше заранее это предусмотреть. В
целом структура данного раздела имеет следующий вид:А.
Технологический цикл приема клиентов. Технологический цикл
приема клиентов
. .
Дайте графическую характеристику деятельности Вашего бизнеса.
Укажите, как Вы будете справляться с сезонными колебаниями
притока клиентовБ. Географическое положение. Географическое
положение
. .
Опишите и проанализируйте положительные и отрицательные стороны
планируемого размещения Вашей фирмы. Анализ проводите с точки
зрения таких факторов, как близость к клиентам, транспортные
расходы клиентов, государственные и местные налоги и законы,
доступность и развитие энергетических ресурсов.В. Технические
мощьности и их развитие. Технические мощьности и их развитие
. .
Для уже существующего бизнеса опишите имеющиеся помещения,
включая вид кабинетов, административные помещения, склады и
площадки, специальные при-боры и системы и другие
производственные фонды, имеющиеся на фирме. Укажите, как и когда
будут приобретены дополнительные приборы и системы.
Отметьте, собираетесь ли Вы купить или арендовать приборы и
системы (новые или бывшие в употреблении). Сколько это будет
стоить, когда Вы собираетесь это сделать и какая доля средств,
полученных от партнера или у Вас лично или кредита, пойдет на
эти цели. Укажите Ваши потребности в приборах и системах на
ближайшие три года. Поясните, как и когда в последующие три года
Вы планируете расширять помещение и наращивать приборы и системы
для увеличения объема оказываемых услуг, какова стоимость всего
этого.Г. Стратегия в снабжении. Стратегия в снабжении
. .
Опишите весь технологический процесс деятельности Вашей фирмы с
учетом имеющихся и приобретаемых приборов и систем. Подтвердите
правильность этих решений с точки зрения расходов на поддержание
непрерывного обслуживания пациентов и т.п.
Подготовьте программу оказываемых услуг в целом. Опишите Ваш
подход к контролю качества, управлению деятельностью и запасами.
Д. Государственное и правовое регулирование. Государственное и
правовое регулирование
. .
Укажите любые правительственные, местные или зарубежные
нормативные акты, касающиеся Вашего бизнеса, включая законы,
лицензии, требования регистрации в местных или центральных
органах власти и т.п. Отметьте любые нормативные акты, которые
могут влиять на характер и сроки открытия и функционирования
Вашей фирмы.
Методические рекомендации по составлению бизнес - плана. Часть
4.
Прежде чем отказаться от какой бы то ни было идеи, найдите, по
крайней мере, три резонных довода, почему это следует сделать.
Жвалев Л.В.
16. УПРАВЛЕНИЕ И ПЕРСОНАЛ
Организация управления. Организационная структура управления
делом, личностные характеристики и квалификация персонала, формы
юридического и банковского обслуживания-ключевые моменты,
особенно в малом бизнесе, для успеха дела в целом.
Особенностью малой формы бизнеса является то, что в
организационном плане формальная структура фирмы может быть в
максимальной степени совмещена с конкретными характеристиками и
требованиями к ключевому персоналу.
При формировании структуры управления Вы должны помнить, что
наиболее существенное отличие установления организационной
структуры от выработки технических решений заключается в
решающей роли человеческого фактора на всех стадиях
деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и
традиции, квалификационные и социально-психологические
характеристики руководителей и специалистов необходимо учитывать
уже на ранних этапах подготовки проекта структуры. Если Ваше
предприятие небольшое, вовлечение ключевых работников и
специалистов в творческий процесс формирования структуры
управления будет залогом эффективной работы Вашего коллектива.
При формировании организационной структуры небольшого коллектива
важно обратить внимание на основные принципы эффективных
структур управления: оптимальное распределение обязанностей,
информационную обеспеченность руководителя, заинтересованность
исполнителя в результате, наличие контроля и, наконец,
единоначалие.
В малом бизнесе эффективную организационную структуру
рекомендуется формировать под определенную команду. Поэтому для
реализации Ваших замыслов необходимо иметь квалифицированных
работников, способных решать ключевые задачи, обсудить
организацию деятельности управленческой команды компании,
оценить ее возможности по развитию дела так, чтобы свести к
минимуму возмож-ности риска. Важно помнить, что работа персонала
будет успешной лишь в том случае, когда интересы производства и
индивидуальные способности и интересы работника будут
согласованы.
В бизнес-плане должна быть отражена политика в отношении
ключевого персонала и определены способы изменения квалификации.
Особые требования предъявляются к квалификации для работы на
новейших приборах и системах.
Наконец, необходимо указать форму юридического обслуживания
Вашего дела. Юридическая защита часто имеет определяющее
значение для успеха.
Продумайте также вопрос о Ваших консультантах и референтах.
Укажите величину заработной платы каждого члена управленческой
команды, сравнив ее с той, что они получали на последнем месте
работы.
Нет более надежного способа погубить дело, чем спустить все
деньги на семей-ные нужды. Если Ваша фирма не может Вас
прокормить и у Вас нет других источ-ников дохода или сбережений,
обдумайте свою затею еще раз.
Если фирма планируется как акционерное общество, отметьте,
сколько акций находится в собственности его руководителей, какой
собственный капитал они вложили в дело. Все фирмы, независимо от
их размера, нуждаются в бухгалтере, юристе. Назовите имена и
организации Ваших советников-профессионалов по аудиторству,
рекламе, праву и банковским операциям.
Формирование персонала. Управление персоналом - сложная
профессия, которая посильна немногим. Быть может, имеет смысл
нанять специалиста, который помог бы отладить систему
управления, найма и подготовки кадров, а также обучил бы Вас
методам руководства персоналом. Поначалу это может показаться
слишком дорогим удовольствием, однако издержки, возникшие
вследствие неумелого найма, способны приводить к
катастрофическим последствиям.
Управление персоналом, как и всякое управление, нуждается в
тщательном планировании. Вот несколько кадровых вопросов, над
которыми нужно задуматься:
1) Сколько людей Вам сейчас нужно? В ближайшем будущем? Через 5
лет?
2) В каких специалистах Вы нуждаетесь?
3) Есть ли они? Где?
4) На каких условиях - полной или частичной занятости - они
будут приняты на работу?
5) Как будет вознаграждаться их труд - твердые оклады или
почасовая оплата?
6) Какие дополнительные выплаты Вы намерены делать?
7) Собираетесь ли Вы оплачивать сверхурочное время?
8) Будете ли Вы заниматься подготовкой кадров? Если да, то во
что это обойдется фирме?
При этом помните, что затраты на обучение, внешне неприметные,
могут оказаться неприятным сюрпризом. К найму дополнительных
работников нужно прибегать только в том случае, если это повысит
доходность фирмы, а потому, прежде чем принимать на работу новых
людей, подумайте, действительно ли они так нужны. Причем только
тщательный отбор кандидатуры на место может дать желаемый
ре-зультат. Жалованье служащих относится к разряду постоянных
издержек, поэтому нужна уверенность в их целесообразности.
17. ПЛАНИРУЕМАЯ ПРИБЫЛЬ
Теперь Вы готовы к тому, чтобы собрать вместе все данные и
составить план так называемой объявленной прибыли. Объявленная
прибыль позволит затем вычислить чистую прибыль или потери для
каждого года.
Данный расчет можно осуществлять следующим образом.
1) Перенесите в рабочую таблицу объемы оказываемых услуг.
2) Внесите в рабочую таблицу данные о переменных затратах на
оказанные услуги.
3) Вычислите валовую прибыль для каждого года (разность между
объемом услуг и переменными затратами на услуги).
4) Определите расходы по финансированию (постоянные или
накладные расходы) для каждого года по статьям, представленным в
рабочей таблице.
5) Найдите прибыль или потери для каждого года (разность между
валовой прибылью и накладными расходами по коммерческой
деятельности). Такие расчеты проводятся в том случае, когда Вы
не несете непосредственно затрат на оказание услуг. В общем
случае следует учитывать еще и затраты, связанные с обеспечением
фирмы приборами и системами.
6) Перенесите в таблицу производственные издержки: постоянные,
переменные и суммарные по годам.
7) Определите чистую прибыль (потери) до уплаты налога (разность
прибыли и суммарных производственных издержек).
Показатели
Г О Д Ы Всего
1-й год по кварталам 2 3 4 5
1 2 3 4
Объем оказываемых услуг
Затраты на услуги
Расходы по оказывае-мым услугам
Юридическая помощь
Бухгалтерские расходы
Реклама
Поездки
Оборудование связи
Процент
Страхование
Другие расходы
Общие расходы
Прибыль от услуг
Чистая прибыль до уплаты налогов
Анализ точки критического объема оказываемых услуг. Критическая
точка представляет собой уровень выручки, которая точно
покрывает Ваши общие затраты и расходы по функционированию. Это
величина оказываемых услуг называется точкой критического объема
услуг (КОУ), или точкой безубыточности.
Рабочая таблица вычислений КОУ заполняется для каждого года
следующим образом.
1) Запишите величину общего объема оказываемых услуг в денежном
выражении (выручка) на 1-й год - эта величина уже была
определена в разделе “Прогнозирование услуг”. Запишите общую
величину переменных затрат на 1-й год - сумма статей “Переменные
затраты “ и “Переменные производственных издержек” (раздел
“Планируемая прибыль”). Определите валовую прибыль для 1-го года
(разность между выручкой и общими переменными затратами).
Общий объем услуг, сум =
Общие переменные затраты, сум =
Общая валовая прибыль, сум =
2) Определите по формулам, приведенным ниже, долю общей валовой
прибыли. Процент общей прибыли говорит о доле общей прибыли в
каждом суме общих услуг.
общая валовая прибыль
Доля общей валовой прибыли = ————————————
объем оказываемых услуг
3) Запишите общие постоянные расходы - сумма расходов на услуги
и постоянных производственных расходов за 1-й год (эти величины
содержатся в разделе “Плани-руемая прибыль”).
Общие постоянные расходы, сум Общие постоянные расходы, сум =
Общие постоянные расходы, сум =
4) Рассчитайте КОУ для 1-го года, используя приведенную ниже
формулу, в сумах:
общие постоянные расходы
КОУ = ———————————————
доля общей валовой прибыли
Расчет КОУ целесообразно делать по годам перспективы. Анализ КОУ
по годам позволяет минимизировать риск потери и прибыльность
Вашего предприятия.
18. ОЦЕНКА РИСКА
Понятие риска, его оценка, прогнозирование и даже управление им
вещь ма-лознакомая для наших предпринимателей, хотя их
повседневная деятельность сопряжена с таким уровнем риска, при
котором любой западный предприниматель даже и не подумал бы
браться за дело. Приемы “цивилизованного” обращения с
коммерческими рисками знакомы пока немногим.
Конечно, здесь возможен различный уровень анализа. Для крупных
проектов необходим тщательный просчет рисков с использованием
специального, к сожалению довольно сложного, математического
аппарата теории вероятностей.
Для проекта достаточен анализ риска с помощью чисто экспертных
методов.
Главное тут - не сложность расчетов и не точность вычислений
вероятностей сбоев до второго знака в запятой, а умение авторов
бизнес-плана заранее предугадать все типы рисков, с которыми они
могут столкнуться, источники этих рисков и момент их
возникновения. А затем разработать меры по сокращению этих
рисков и минимизировать потери, которые они могут вызвать.
Чем глубже Вы проработаете эту проблему, тем выше будет к Вам
доверие потенциальных партнеров и инвесторов.
Возможность возникновения риска, к сожалению, весьма велика: это
могут быть пожары и землетрясения, изменения в налоговом
регулировании и колебания валютных курсов, неблагоприятные
погодные условия. От Вас требуется хотя бы ориентировочно
определить, какие риски для Вас наиболее вероятны и во что они
могут Вам обойтись. Отсюда Вы уже можете перекинуть мостик к
ответу на вопрос: как уменьшить риск и потери?
Ответ этот должен состоять из двух разделов: в первом Вы
указываете организационные меры профилактики рисков, во втором -
свою программу страхования от рисков.
Следует иметь в виду, что открытое и честное обсуждение этого
вопроса в дело-вом плане, во-первых, характеризует Вас с хорошей
стороны как предпринимателя, во-вторых, показывает, что Вы
проявляете определенную заботу о тех средствах, которые
собираетесь получить от своего партнера.
Более конкретно Вам следует:
1. Обосновать все допущения, которые Вы сделали, разрабатывая
деловой план, и риск, который в них заложен.
2. Порассуждайте о таких проблемах как:
- риск снижения цен из-за действий конкурентов;
- возможные, тенденции в развитии отрасли;
- риск повышения запланированного уровня затрат связанных с
изменением и стоимости новых приборов и систем;
- невыполнение намеченного объема оказываемых услуг;
- срыв графика начала деятельности фирмы;
- трудности с приобретением приборов и систем;
- трудности получении банковского кредита;
3. Следует отметить, какие из потенциальных проблем являются
критическими для успеха Вашего предприятия и описать Ваши планы
по минимизации влияния неблагоприятных факторов.
Для сфер предпринимательства характерен разный уровень риска.
Схема написания данного раздела имеет следующий вид.
А. Степень риска деятельности для Вашей сферы бизнеса
.
1) Относится ли Ваш бизнес к уже хорошо освоенной области
предпринимательства, новой осваиваемой области или новейшей,
неосвоенной области?
2) В своей области предпринимательства относится ли Ваш бизнес к
предприятиям с высоким, средним или низким уровнем риска?Б.
Степень обеспеченности фирмы необходимыми приборами и системами
для оказания услуг. Степень обеспеченности фирмы необходимыми
приборами и системами для оказания услуг
Укажите вероятность технического успеха в оснащении новейшими
приборами и системами.В. Рентабельность Вашего дела с учетом
риска. Рентабельность Вашего дела с учетом риска
. .
1) Укажите прогнозируемую чистую прибыль (эти данные имеются в
разделе “Планируемая прибыль”).
2) Укажите общие издержки (сумму издержек по статьям: “затраты
на услуги”, “общие расходы фирмы по оказываемым услугам “,
“суммарные производственные издержки”, данные в разделе
“Планируемая прибыль”).Г. Конкретные виды рисков для Вашего
дела. Конкретные виды рисков для Вашего дела
. .
1) Перечислите наиболее существенные виды риска, с которыми Вы
можете встретиться в Вашем бизнесе и которые целесообразно
страховать (уничтожение, хищение или порча приборов и систем при
транспортировке; риск, связанный со стихийными бедствиями,
транспортными катастрофами, несчастными случаями с ключевыми
работниками и др.)
2) Перечислите наиболее существенные виды риска, с которыми Вы
можете встретиться в Вашем бизнес, не зависимые от страхования и
требующие использования специальных способов уменьшения
негативных последствий (связанные с неверным выбором проекта и
колебанием коньюктуры, изменениями цен и спроса; коммерческий
риск; финансовый риск; социальная нестабильность и др.)Д.
Мероприятия по уменьшению ущерба, связанного с
предпринимательским риском. Мероприятия по уменьшению ущерба,
связанного с предпринимательским риском
1) К каким страховым организациям и компаниям Вы планируете
обратиться?
2) Какие типы договоров о страховании и на какие суммы Вы
планируете заключить?
3) Намерены ли Вы использовать приемы для уменьшения ущерба?
4) Укажите мероприятия по не страхуемым видам риска.Е.
Рентабельность Вашего дела с учетом мероприятий. Рентабельность
Вашего дела с учетом мероприятий
. .
1) Укажите новые значения вероятности технического успеха.
2) Укажите новое значение доли оказываемых услуг.
3) Укажите новое прогнозируемое значение общей валовой прибыли и
новую величину общих издержек.
4) Расчитайте новую оценку рентабельности Вашего дела с учетом
проведенных мероприятий и сравните ее с первоначальной.
Методические рекомендации по составлению бизнес - плана. Часть
5.
Прежде чем отказаться от какой бы то ни было идеи, найдите, по
крайней мере, три резонных довода, почему это следует сделать.
Жвалев Л.В.
19. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН
Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением
коммер-ческой и производственной деятельностью фирмы. Финансовая
деятельность отражается в:
- бухгалтерском балансе;
- отчете о прибылях;
- счете прибылей и убытков (денежный поток);
- специальном счете капитальных вложений.
В бизнес-плане различают два вида финансового планирования:
долгосрочное и краткосрочное.
Определение потребности в капитале - основа долгосрочного
финансового плани-рования, позволяющая осуществить выбор и сроки
получения, кредитов, распре-делить капитал на собственный и
заемный.
Важнейшее место в финансовой политике фирмы занимают два
основных источника, обеспечивающих формирование собственных
средств - ускоренная амортизация и резервный фонд. Резервный
фонд определяется результатами деятельности фирмы и зависит от
стабильности дохода, состояния платежеспособности, регулярности
поступлений, перспектив коньюктуры.
Заемные денежные средства стремятся увеличиться в период
оживления коньюктуры. Заемные средства привлекаются в расчете на
то, что прибыль перекроет издержки на оплату процента за кредит.
Цель данного раздела - выявить, каковы будут доходы от
оказываемых услуг и прибыль за первый и последующие годы как
результат выбранной финансовой стратегии. Один из основных
вопросов - как много потребуется средств для инвестиций и
поддержания дела в рассматриваемом периоде времени. Финансовый
план выявляет потенциал дела. Он должен быть представлен в
бизнес - плане в виде расписания по финансированию (для нового
дела все оценки прогнозные).
Для нового дела предсказание поступления денежных средств
является более важным, чем предсказание прибылей, так как оно
детализирует сумму и время притока и оттока денег. Обычно
уровень прибылей (особенно в стартовый период) недостаточен для
финансирования нужд по операциям. Прогноз уровня продаж и
расходов, предсказание поступления денег укажет пик требований к
рабочему капиталу, определит необходимость в возможных
изменениях в некоторых критических обстоятельствах, в
дополнительном финансировании.
Вам предстоит определить допустимость и формы изменений в
обязательствах, как и на каких условиях может быть получено
дополнительное финансирование, как оно должно быть возвращено.
Эта информация становится частью прогноза поступления денег.
Финансовые прогнозы составляются на 5 лет: на 1й год помесячно,
на 2й и 3й -поквартально.
При работе фирмы на внешнем рынке, где особенно велик финансовый
риск, рекомендуется использовать специальные методы
регулирования платежей (аккредитивы, инкассо без документов,
платеж на открытый счет др.) и по возможности иметь полную
информацию о финансовом положении клиента. Такую информацию
можно получить через банки или специальные фирмы.
Существуют специальные виды страхования, охватывающие кредитный
риск.
В бизнес-плане должны быть отражены названные направления
финансовой деятельности, включая предварительную оценку
эффективности инвестиций.
Здесь следует отметить, что системы бухгалтерского учета и
отчетности в Узбекистане и на Западе отличаются, и поскольку
Ваша цель в том, чтобы получить западного партнера для фирмы или
инвестиции в Ваше предприятие (новое или старое), Вы должны
сделать свои финансовые документы по западным образцам. В целом
партнера интересует Ваша кредитоспособность, то есть Ваше
финансовое состояние, оценка затрат на организацию фирмы и ее
функционирование, ведомость прибылей и убытков, балансовая
ведомость и кассовый план. Все эти документы на Западе имеют
определенный стандарт.
Что касается Вашей кредитоспособности, то желательно, чтобы Вы
представили предполагаемому зарубежному партнеру ведомость
прибылей и убытков, а также балансовый отчет фирмы за текущий
год (прогноз) и за 2-3 предшествующих года. Дело в том, что на
Западе корпорации обязаны опубликовать подобные документы,
поэтому будет очень странным, если Ваш бухгалтерский отчет
окажется секретным. К тому же Вы можете попросить эти финансовые
документы и у своего предполагаемого партнера, что его нисколько
не обидит, а наоборот, утвердит в том, что он имеет дело с
солидным, серьезным партнером.
А. Издержки по подготовке к началу деятельности фирмы. Издержки
по подготовке к началу деятельности фирмы
. .
Кредитор будет требовать детального перечня издержек, связанных
с пуском деятельности фирмы, вместе с полными эксплуатационными
расходами для 1-3 месяцев.
Издержки подготовки фирмы по оказанию услуг за три месяца:
Единовременные расходы: Стоимость
Оборудование, приборы, движимое имущество
Стоимость установки оборудования и приборов
Благоустройство территории и реконструкция помещений
Начальные запасы препаратов и т.д.
Различные рода залоги и единовременные выплаты
Плата за лицензии и допуски
Регистрация и презентация
Наличность для неожиданных расходов
Итого единовременных расходов
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Текущие (повторяющиеся) расходы за 3 месяца:
Единовременные расходы: Стоимость
Вся зарплата и вознаграждения
Аренда
Реклама
Транспортные расходы
Эксплуатационные расходы
Страхование всех типов
Налоги (государственные и местные)
Выплата процентов по займам и кредитам
Ремонт и профилактика
Расходы по подготовке персонала
Неожиданные расходы
Общие текущие расходы за три месяца
Итого издержек подготовки фирмы
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Б. Стандартный отчет о прибылях и убытках
Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую
осущест-вимость нового предприятия. Используя прогноз объема
оказываемых услуг и соответствующие им затраты, подготовьте
стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере первых
трех лет. При этом приведите полный перечень допущений,
сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и
убытках.
Внесите в раздел бизнес-плана все основные моменты, которые
могут дать снижение на 20% от проектируемого уровня и
чувствительность прибыли к этим моментам.
Стандартный отчет о прибылях и убытках
Единовременные расходы: Стоимость
Стоимость реализованного объема услуг
Общие затраты
Производственные затраты
Валовая прибыль
Чистый доход или убытки
___
___
___
___
___
В. Балансовая ведомость
Основное отличие в составлении балансовых отчетов на Западе и в
Узбекистане состоит в том, что, во-первых, у нас в активной
части не отражаются “неосязаемые” активы. Ими может быть
обладание патентами, хороший моральный климат в коллективе,
хорошие отношения с государственными органами, которые обеспечат
Вам режим наибольшего благоприятствования в бизнесе, Ваше
монопольное положение на рынке и т.п.
Во-вторых, в пассивах не приводится структура собственности
фирм. Если Вы собираетесь создавать фирму, являющуюся
собственностью нескольких партнеров, может, это будет
акционерное предприятие и т.п.- все это требует введения в
баланс раздела, отражающего структуру собственности.
Балансовая ведомость отражает финансовое положение Вашей
компании к определенной дате. Она детально представляет элементы
собственности Вашей компании (активы) и величину обязательств
(пассив). Она также показывает чистую стоимость Вашей компании и
ее ликвидность (обращение в наличные деньги). Этот документ
необходимо составлять на три-четыре года вперед.
Балансовая ведомость на _____________ 20 г.
АКТИВЫ
Текущие активы:
наличность
запасы
принятые счета
Всего текущих активов
Фиксированные активы:
помещение
оборудование и приборы
Всего фиксированных активов
накопленная
амортизация
Неосязаемые активы:
владение патентами
другие неосязаемые активы
Всего неосязаемых активов
Всего активов
ПАССИВЫ
Текущие пассивы:
счета, предъявленные к платежу
векселя, предъявленные к платежу
Всего текущих пассивов
Фиксированные пассивы:
долгосрочные займы
закладные
Всего фиксированных пассивов
Всего пассивов
СТРУКТУРА КАПИТАЛА
Капитал собственников
Другие акционеры
Всего капитала
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Г. Анализ кассового плана
.
Спрогнозируйте движение кассовой наличности помесячно для
первого года операций и поквартально, по крайней мере, для двух
лет, детально выделив величину и время ожидаемых приходов и
расходов; определите потребности и сроки дополнительного
финансирования и укажите максимум в потребном капитале;
покажите, каким образом должно быть получено дополнительное
финансирование, на каких условиях, выплачиваться заемные
средства.
Укажите допущения в условиях платежа кредиторам о
запланированном возрастании зарплаты и вознаграждений, о
предполагаемом увеличении прочих опе-рационных расходов,
запасов, закупки приборов и систем и т.д.
1 2 ... 10 11 12
Начальный кассовый баланс
Кассовый приход:
наличность от оказываемых услуг
платежи в кредит и займы
Общая распологаемая наличность
Расходы наличных средств:
на закупку приборов и систем
на заработную плату
на содержание АУП
Баланс наличности в конце месяца
Д. Анализ безубыточности
Вам и Вашему партнеру необходимо точно определить, какие затраты
являются постоянными, а какие изменяются с изменением величины
бизнеса.
Для определения точки безубыточности можно использовать простую
формулу:
Безубыточная общие фиксированные расходы
величина объема = ——----------------——————————————————————
услуг цена единицы услуг-переменные затраты на ед. услуг
Е. Финансовые показатели деятельности фирмы
В заключение данного раздела следует дать оценку по основным
финансовым показателям деятельности Вашей фирмы.
1) Чистый доход к услугам. Этот показатель получается делением
прибыли после уплаты налогов на объем услуг за год.
2) Текущий коэффициент состояния активов и пассивов фирмы. Это
текущие активы, деленные на текущие обязательства. Большинство
фирм рассматриваются как финансово здоровые, когда этот
показатель равен или выше 2.
3) Рентабельность. Это чистая прибыль, деленная на
инвестированный капитал.
Ж. Предложения по уровню финансирования. Предложения по уровню
финансирования
. .
Этот раздел делового плана должен отражать:
1) количество денег, которое Вам потребуется;
2) время, когда Вы будете нуждаться в них;
3) как они будут использованы. Основываясь на Вашем
проектируемом кассовом плане и оценке того, сколько денег Вам
будет нужно в период от трех до пяти лет для развития и
расширения бизнеса, опишите, сколько из них будет получено от
западного партнера и сколько - через займы у других организаций;
какова доля участия узбекского партнера, если создается
совместное предприятие.
Приведите Ваши планы расчетов с инвесторами, многие из них очень
поло-жительно относятся к планам перевода фирмы в акционерное
предприятие, акции которого свободно продаются и покупаются на
фондовой бирже. Этот переход может планироваться через 5-7 лет.
И. Использование кредита и ожидаемый эффект.. Использование
кредита и ожидаемый эффект.
. .
Этот раздел имеет важное значение, независимо от того, как Вы
намереваетесь финансировать фирму: за счет собственных средств
или заемных. Рассчитывая потребность в капитале и обдумывая ее
целевое использование, не нужно гадать, когда под рукой есть
точные цены.
В данном разделе должны содержаться ответы на следующие вопросы:
1) На какие цели будет израсходована ссуда? Ответ может быть дан
в общей форме - функционирующий капитал, новое оборудование,
запасы и т.д.
2) Что конкретно будет приобретено?
3) Кто является Вашим поставщиком?
4) Во что обойдется эта покупка?
5) Каким образом использование ссуды повысит прибыльность фирмы?
Примерная структура финансового плана:
- назовите источники финансирования ресурсов фирмы за счет
собственных денежных средств, за счет заемных денежных средств;
- какова политика распределения прибыли после уплаты налогов?
- каковы условия контроля по платежам?
- какова финансовая политика фирмы в отношении страхования
кредитов?
- какие способы и критерии оценки эффективности инвестиций будут
Вами использоваться?
- прибыль Вашей фирмы в 1-й год по месяцам, на следующие два
года по кварталам и еще на два года по годам;
- кассовый баланс Вашей фирмы в первый год по месяцам, на
следующие два года по кварталам и еще на два года по годам.
20. СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ
В этом разделе необходимо изложить Ваш план получения средств
для создания или расширения предприятия.
Первый вопрос здесь, конечно - сколько нужно средств для
реализации данного проекта? Вопрос второй-откуда намечается
получить эти деньги, в какой форме? И третий-когда можно ожидать
полного возврата вложенных средств и получения инвесторами
дохода на их?
Что касается первого вопроса, то ответ на него вытекает из
предыдущего раздела бизнес-плана - “Финансовый план”.
Ответ на второй вопрос - тема для особого разговора.
Финансирование через кредиты предпочтительно для проектов,
связанных с расширением производства на уже действующих (и
действующих успешно) предприятиях.
С одной стороны, от таких предприятий банкиры не будут требовать
повышения платы за кредит, так как риск вложений здесь слишком
велик, с другой - не составит проблемы найти материальное
обеспечение кредитов: в качестве него могут выступать имеющиеся
активы.
Порой привлечение средств партнеров и акционеров кажется
предпринимателям нежелательным из-за возможности лишиться
контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в
51 %. По этому поводу стоит сказать следующее.
Во-первых, на деле контрольный пакет может быть и значительно
меньше, чем 51%. При сильно распыленном капитале для контроля
над предприятием может оказаться достаточным и пакет в 10-15%
акционерного капитала.
Во-вторых, психология “собаки на сене” редко приводит к успеху
(хотя случается и исключения. Например, покойный миллиардер Хант
не допускал в свои предприятия ни одного акционера со стороны).
Что толку, если Вы будете потенциальным единоличным владельцем
предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли впустить
в дело состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои
проекты в жизнь?
Что касается ответа на третий вопрос (оценка сроков возврата
заемных средств), то он требует проведения и включения в
бизнес-план специальных расчетов, дающих возможность определить
срок окупаемости вложений.
Формулы этих расчетов можно найти в соответствующих справочных
пособиях.
21. ДЕЛОВОЕ РАСПИСАНИЕ
Деловое расписание - необходимая часть Вашего бизнес-плана.
Здесь нужно установить временный график ключевых действий,
важнейшие частные задания, критические события, определяющие
успех дела. Перечень таких событий, включает завершение дизайна,
рекламы, заказ сырья, материалов, комплектующих в количествах,
необходимых для организации планируемого объема услуг, начало
деятельности фирмы и приема клиентов
Составление расписания позволяет контролировать ключевые события
всего дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои с
тем, чтобы уменьшить возможный риск.
Грамотно составленное расписание, помимо всего прочего,
демонстрирует зарубежному партнеру профессионализм
управленческой команды. Предприниматели имеют склонность
недооценивать время, требуемое для выполнения различных задач,
поэтому постарайтесь быть реалистичны. Покажите на графике
решающие, для успеха Вашего бизнеса, события:
- создание фирмы;
- окончание НИОКР;
- создание прототипа фирмы;
- начала деятельности;
- реклама;
- заказ на новые приборы и системы;
- начало посещения первых клиентов;
- получение первых заказов;
- получение первых платежей и поступлений на счет.
На отдельном графике покажите, сколько времени проходит от
момента приоб-ретения прибора до получения денежной выручки по
каждой услуге.
Покажите на графике, как изменяется численность управленческого
и произ-водственного персонала, идет процесс приобретения или
строительство зданий, сооружений и оборудования по мере развития
Вашего бизнеса.
В разработке этого раздела бизнес-плана Вам поможет следующие
вопросы:
1. Выделите ключевые области деятельности. Просмотрев разделы
бизнес-плана, составьте список видов деятельности, которые
являются жизненно важными в Вашем деле.
2. Установите начальную дату. Определите дату начала каждой
работы.
Для этого Вам следует рассмотреть место этой работы в общем
плане работ.
3. Определите конечную дату. Для каждой работы определите срок
ее завершения.
4. Назначьте ответственных за каждую ключевую область
деятельности. Необ-ходимо, чтобы за каждую область отвечало одно
лицо.
5. Обсудите возможные сбои в расписании и действия по их
корректировке.
6. Обсудите влияние отклонений в расписании на потенциальную
жизнеспособ-ность предпринимаемого дела.
22. БЕЗОПАСНОСТЬ КОММЕРЧЕСКОЙ И ДЕЛОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
Любая информация коммерческая, деловая и бухгалтерская нуждается
в защите от посторонних лиц. Практически и на фирме должен быть
наведен порядок доступа к информации: кто из сотрудников имеет
право доступа именно какому виду информации. По этому вопросу
необходимо издать специальное распоряжение или приказ
руководителя о порядке защиты и доступа информации внутри фирмы
и какой порядок и кому можно представить информацию о
деятельности фирмы.
К большому сожалению несмотря на наведение порядка проверки фирм
со стороны государственных должностных лиц, многие требуют
предоставить весь комплект документов о деятельности фирмы,
которые во многих случаях не входят в их компетенцию. Поэтому
категорически запретить предоставлять информацию посторонним
лицам без разрешения руководителя.
Мы тщательно и многократно хотим предупредить руководителей о
том, что информация - это товар, порой дороже Вашего имущества!
Особенно необходимо позаботится об информации, сохраняемых в
памяти персонального компьютера. Поэтому необходимо
предусмотреть систему защиты информации и приоритет доступа к
информации на базе специальных программ.
23. ИНФОРМАЦИОННАЯ СПРАВКА О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ И ДЕЛОВОЙ
РЕПУТАЦИИ
В многих случаях иностранный инвестор, банк или фонд от которых
Вы ждете инвестиции, льготные кредиты или гранты непременно
интересуются информацией о финансовом положении и деловой
репутации Вашей фирмы. Поэтому Вам целесообразно подготовить
следующую информацию:
- банковая справка о положительном сальдо Вашей фирмы;
- завершенный и регистрированный в налоговой инспекции
квартальный или
годовой баланс фирмы;
- информационно-рекламные материалы, листы и буклеты о
продукциях и услугах;
- информация о деловой репутации фирмы;
- послужной список руководителей и главных специалистов фирмы.
Вам также следует составить для себя подробную информацию о
финансовом положении и деловой репутации (особенно порядочности
и обязательности) партнеров как внутри республики, СНГ и за
рубежом, с которыми Вы предполагаете сотрудничать или иметь
договорные отношения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мы рассмотрели подробно все разделы бизнес-плана и надеемся при
внимательном отношении к этому важному вопросу Вам удастся
самостоятельно составить бизнес-план как по фирме в целом, так и
по конкретному проекту, который Вы собираетесь реализовать.
© Alti.ru